Categoría Knowledge
ALC conduce una sesión de co-creación en Sierra del Cuera (Asturias), en el marco del proyecto “Como en Casa”
El proceso de Evaluación Evolutiva requiere de acciones de interpretación colectiva y co-creación comunitaria para consolidar procesos como el que se está llevando a cabo en el proyecto “Como en Casa”. Este proyecto se desarrolla en Gipuzkoa y Asturias a modo de pilotaje, buscando la generación de conocimiento en relación con los aspectos de buena vida, entornos y ambientes significativos, aspectos organizativos, cultura y liderazgo centrado en las personas, así como el cambio en la percepción de la comunidad sobre los centros residenciales y las personas mayores, fomentando su participación como agentes significativos del ecosistema.
En “Como en Casa” se viene desplegando una metodología de intervención y de evaluación que combina distintas aproximaciones, entre las que se encuentra la evaluación evolutiva, y que pretende evaluar el proceso de cambio y su impacto en las personas (personas mayores, familiares, profesionales y comunidad) para generar conocimientos sólidos que orienten las políticas públicas y fomenten el cambio. En este sentido, el enfoque de innovación social de ALC permite (1) mapear agentes e iniciativas existentes en el ecosistema, (2) llevar a cabo un proceso de escucha en profundidad en ese ecosistema, (3) interpretar de forma colectiva la información generada, (4) co-crear y co-diseñar nuevas soluciones multinivel directamente conectadas con los proyectos ya existentes y (5) prototipar y escalar una cartera de experimentación.
Continuando con la Evaluación Evolutiva de este proceso, el pasado 23 de mayo de 2024, Agirre Lehendakaria Center (ALC) condujo la sesión de interpretación colectiva y co-creación en Sierra del Cuera (Asturias), con el objetivo de contrastar las narrativas principales de la comunidad y co-crear iniciativas que den respuesta a sus necesidades.
La sesión se realizó en el marco del grupo motor del centro, figura principal para el desarrollo de la metodología participativa que caracteriza al proyecto que cuenta con el acompañamiento de Activiza. Se contó además con la participación de profesionales del centro residencial, personas que viven en el centro, asociaciones y entidades del tercer sector del entorno, funcionarios públicos del ayuntamiento de Llanes y otras personas significativas en el desarrollo comunitario del entorno como voluntarios de asociaciones y personas comprometidas con el pueblo.
Contraste de narrativas principales con la comunidad
Visión del centro desde la comunidad y capacidad de desarrollo comunitario
La sesión comenzó con un breve contraste de las principales conclusiones del proceso de escucha. Las narrativas identificadas en el proceso de escucha se han llevado a discusión en numerosos encuentros, y el objetivo de este contraste era dar a conocer el proceso a las nuevas entidades y personas que se han incorporado más tarde. La escucha en profundidad, clave en el proceso de Evaluación Evolutiva, ha permitido segmentar a través de patrones perceptivos las diferentes visiones que existen sobre esta realidad, así como profundizar en las narrativas más allá del discurso de superficie, considerando tres capas diferentes de profundidad discursiva: narrativa visible, narrativa oculta y metanarrativa.
I. Narrativas internas
- Narrativa visible: Los residentes cuentan con una mayor autonomía y bienestar
“Tienen margen para decidir, elegir y incluso a veces se les propone y dice oye, hay posibilidad de hacer una excursión guiada, una excursión al monte”
- Narrativa oculta: El proceso genera más compromiso de parte de las trabajadoras (aceptación del cambio)
“Intenté siempre que esa filosofía fuera centrada en la persona, que realmente la persona fuera importante. Yo creo que eso fue calando en la gente entonces yo creo que depende de cada profesional, y ahora pues yo digo que el empujón importantísimo para no decaer. Bien, entonces hay personas que que bueno que dieron un salto también yo lo veo en el sentido de compromiso, de implicación con el modelo”
- Metanarrativa: Seguimos viendo las residencias con una mirada del pasado, pero la realidad ha cambiado
“Encantada, porque además mi madre era de las típicas que decía que una residencia nunca la llevásemos porque ella estaba con los asilos de antes. Y bueno, igual ahora todavía hay gente, pero bueno, antes la gente metía a los padres en los asilos y se olvidaban de ellos. Ya ella está con esa copla. Y es que realmente no es así. Yo no sé cómo será en otras residencias, pero aquí evidentemente no”
II. Narrativas de la comunidad
- Narrativa visible: La comunidad está implicada con el centro
“Aquí viene mucha gente, vienen a misa, vienen a hacer cosas. Sí, sí, mucha gente que no tiene familia aquí pero viene. Y otros que estuvieron, se recuperaron. Se fueron, pero siguen viniendo. Siguen viniendo. Eso pasaba antes pero ahora hay más movida y es por el proyecto”
- Narrativa oculta: La comunidad también se beneficia del proceso de apertura del centro
“Una voluntaria de Cáritas daba mucha vida y alegría al centro. La voluntaria enfermó de cáncer y continuaba yendo porque le daba la vida. “Se recibe más de lo que damos””
- Metanarrativa: En Posada de Llanes se está generando una oportunidad para realizar trabajo comunitario; existe mucha participación en el pueblo
“Entonces yo no sé si es por la apertura, por la visión, por la mirada que pueda tener. Bueno, pues el equipo de trabajo, pero si se adapta, entonces qué pasa, que cuando trabajas en comunidad tiene que haber una adaptación mutua”
Co-creación de iniciativas que den respuesta a sus necesidades
El principal objetivo de la sesión fue la de generar un contexto propicio para que diferentes agentes pudiesen interpretar la situación del pueblo y generar nuevas dinámicas colectivas para poder articular ese proceso desde diferentes enfoques y realidades. Por ello, la segunda parte de la sesión tuvo como objetivo ver de qué manera se pueden dar respuesta a los retos y oportunidades que surgieron en el contraste previo. A través de diversos grupos de trabajo, se propusieron una serie de iniciativas:
Por un lado, relativas a espacios o estructuras operativas que permitan la coordinación entre los distintos agentes de la comunidad; como mesas comunitarias o la creación de un plan municipal de mayores, por ejemplo, todo ello desde un proceso participativo e involucrando a la comunidad. Se vio fundamental estructurar espacios de diálogo en los que se involucre a la administración pública (en este caso el ayuntamiento de Llanes), sociedad civil y tercer sector y el sector privado. Se concluía con que espacios de debate naturales cómo el que estaba dando lugar en esa sesión tenían que darse de manera continuada.
Por otro lado, se vio como una oportunidad el involucrarse en las diversas actividades que ofrece el pueblo como personas o como una comunidad única, superando la lógica de participación desde cada entidad, más institucionalizada y/o aislada. Se busca el objetivo de dejar de fragmentar la participación por segmentos (por ejemplo, actividades para personas mayores, o actividades para personas con discapacidad intelectual y del desarrollo), generando un contexto en el que pueden existir relaciones cruzadas entre sectores poblacionales.
Conclusiones de la sesión
La sesión confirmó la dificultad de cambiar la percepción comunitaria de los centros residenciales, aún vistos como asilos, pese a las mejoras evidentes. Se destacó la necesidad de trabajar con distintos segmentos poblacionales, especialmente con la infancia, para generar un cambio de valores. Además, se subrayó la necesidad de la colaboración entre los distintos actores del territorio y la participación directa de la comunidad, con las entidades actuando como facilitadoras. Sin embargo, se detectaron dos barreras: (a) estos cambios se dan en el largo plazo y (b) se necesita un cambio cultural para trabajar de manera coordinada.
Esta jornada en Sierra del Cuera marca un paso significativo en el proceso de transformación de los centros residenciales, alineado con los objetivos de “Como en Casa” y el compromiso de Matia y ALC de mejorar el bienestar de las personas que viven en el centro mediante un enfoque Centrada en las Personas y una inclusión comunitaria efectiva.
Big Data al servicio de la transformación social
Artículo de Alex Rayón, publicado en el número 0 de la Revista K
Ilustraciones: Elisabet Maresma
Todas las personas e instituciones que lideraron el proceso de transformación de la sociedad vasca desde el final de la dictadura franquista coinciden en señalar la extraordinaria capacidad que tuvieron estas iniciativas de entender y conectarse con las dinámicas sociales. Es, sin duda, un elemento diferencial del “caso vasco” respecto a otros intentos de transformación socioeconómica en situaciones de gran adversidad. La siguiente transformación de la sociedad vasca deberá encontrar la manera de entender y conectarse con las nuevas necesidades y dinámicas sociales pero tendrá que utilizar nuevas herramientas y lenguajes. Con este objetivo, Agirre Lehendakaria Center (ALC) lleva varios años trabajando en diversos puntos del planeta (Tailandia, Pakistán e Indonesia) para poder construir un “Observatorio de Narrativas Digitales” que ponga al servicio de la innovación social la capacidad de análisis y predicción que ofrecen las técnicas de procesamiento del lenguaje natural.
Francis Galton (1822-1911), conocido por muchos como el primo de Charles Darwin, tenía 84 años cuando se presentó en una feria de ganado de Plymouth. Su formación multidisciplinar (psicología, estadística, geografía, etc.), le hacía ser una persona con una curiosidad insaciable. Allí observó un concurso que consistía en adivinar el peso de un enorme buey. Galton anotó en su libreta lo que cada uno de los 800 participantes del concurso había predicho sobre el peso del buey y calculó el promedio: 1.197 libras.
Posteriormente, pesaron el buey: 1.198 libras. La multitud, como una unidad, se había comportado de forma más inteligente que la gran mayoría de los individuos en solitario. Un año después, en 1907, Galton publicó estos resultados en la prestigiosa revista Nature. Desde entonces, el buey de Galton ha llevado a desarrollar teorías de inteligencia colectiva que proponen que el grupo es más inteligente que cada uno de sus individuos como parte. Se ha aplicado a campos tan diversos como la dinámica de sistemas complejos, el estudio de inteligencia colectiva de abejas, estudios de mercado usando las preferencias de los internautas (Google, Amazon), etc., y también para entender lo que una sociedad demanda o piensa, que es lo que nos ocupa en este artículo.
No todos los problemas son adecuados para estas técnicas de agregación de la opinión de las masas. La existencia de sesgos generalizados, la imitación entre agentes (ver lo que ha votado el anterior para maximizar la utilidad del voto particular) o la necesidad de coordinar múltiples agentes son algunas de sus limitaciones. En el libro The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, James Surowiecki presenta tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva. El primero, los “problemas cognitivos”: siempre tienen una solución, o en su defecto, hay unas respuestas mejores que otras. El segundo, los “problemas de coordinación”: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de armonizar su comportamiento con el del resto de la gente. Y el tercero, los “problemas de cooperación”: las personas que buscan satisfacer el propio interés se ven en la necesidad de lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos.
Según ALC, las Plataformas de Innovación Social describen un espacio para el trabajo multiactor, en el que esos actores convergen para la cooperación en la búsqueda de soluciones a problemas reales. En este nuevo modelo se incorporan nuevas herramientas de escucha comunitaria, se diseñan las intervenciones junto a la ciudadanía, y se plantea la creación de una metodología colaborativa en lugar de proyectos aislados, con la aspiración de construir un verdadero ecosistema de innovación en el espacio donde se opera. En este sentido resulta clave, por lo tanto, partir de la escucha comunitaria. Entender sus necesidades, sus preferencias, sus hábitos, sus preocupaciones y sus motivaciones en tiempo real, para generar posteriormente un impacto social positivo. Pero, primero, es clave extraer una narrativa que permita entender cómo y en qué actuar. Se trata así de un problema de coordinación y cooperación, en el que escuchar en tiempo real todo lo que la sociedad demanda. Y, ahí, los datos que ha traído la era digital, compensando los sesgos que éstos pueden tener, resultan clave.
En términos generales, podríamos definir una sociedad inteligente como aquélla en la que la tecnología digital, cuidadosamente implementada por las organizaciones, puede mejorar la gestión pública en tres campos: el bienestar de los ciudadanos/as, la fortaleza de la economía y la eficacia de las instituciones. Por ello, un primer paso para llegar a esas sociedades inteligentes es entender de qué datos se dispone y dónde se pueden obtener para entender bien cómo se comporta el ciudadano.
La implosión de la era digital y los datos inherentes a su naturaleza y arquitectura han provocado la generación de grandes volúmenes de datos, en muchos lugares y expresados de manera muy heterogénea. A este paradigma, lo bautizamos como Big Data. Ahí comenzamos a conocer las ventajas de pasar de un enfoque de Business Intelligence (el “qué”) a otro de Business Analytics (los “porqués”). En lugar simplemente de responder a las preguntas de los “qué”, bajo un tratamiento
meramente descriptivo, gracias al paradigma del Big Data entramos a nuevos modelos que tratan de responder a los “por qué”, con tratamientos más avanzados como los modelos predictivos y prescriptivos.
Este valor de la pregunta está inexorablemente ligado a la idea de poder extraer datos de la ciudadanía. Sin embargo, el planteamiento no es tener que hacer preguntas, sino inferir a partir de la obtención de datos generados de manera espontánea. Este último matiz es importante. El efecto Hawthorne es un fenómeno vinculado a la psicología que hace referencia a la manera en que la observación de un trabajador afecta a su rendimiento. El concepto debe su nombre a la empresa Hawthorne Works, que encargó una serie de estudios para conocer cómo distintas variables podrían afectar a la productividad de sus empleados/as entre 1924 y 1932. De acuerdo con las conclusiones de este estudio, la mayor parte de la plantilla de la citada empresa modificaba sus rutinas, así como la intensidad de su actividad, cuando se la sometía a una observación directa y previamente comunicada.
En definitiva: si queremos saber lo que realmente piensa o quiere una persona, lo mejor es que sea capaz de expresarse de forma libre y voluntaria. Internet es un caldo de cultivo perfecto para esto. Buscamos en Google, escribimos en redes sociales, leemos noticias en medios digitales, etc. Generamos muchos datos digitales que, de tratarse adecuadamente, pueden ofrecer resultados realmente prometedores.
No obstante, es importante considerar que una agrupación de usuarios/as en masa no siempre es válida per se. En terminología empleada por Surowiecki (el autor de la sabiduría de las masas del que antes hablábamos), deben cumplir una serie de características para poder agregar adecuadamente esas opiniones. La primera, “diversidad”: que los participantes tengan opiniones diversas e información privada -aunque sea pequeña- sobre el problema. La segunda, “independencia”: que no se vean fácilmente influenciados por las opiniones de los demás.
La tercera, “descentralización”: que el problema se pueda resolver de un modo descentralizado. Y la cuarta, “evitar el sesgo muestral”: ser capaces de representar a una sociedad en su completitud. Nuevamente, Internet puede ayudar mucho a esto.
Uno/a podría aproximarse al reto de conocer las necesidades de la sociedad con el enfoque tradicional de las encuestas. Sin embargo, sufren el efecto Hawthorne, y realmente no cumplen las características de la agregación de opinión diversa. Ante estas desventajas, ALC se propone hacer uso de un enfoque digital para recopilar comentarios digitales en sitios web y plataformas de redes sociales. Dichos datos son ricos, abundantes, granulares y están directamente conectados con el comportamiento social, lo que los hace especialmente adecuados para el seguimiento en tiempo real de la actividad social. La escucha social digital es la práctica de rastrear Internet para entender de manera muy específica lo que dicen, lo que piensan y lo que sienten los ciudadanos/as. Para hacerlo de la manera más efectiva, necesitamos una estrategia de qué escuchar y qué no, de modo que podamos maximizar nuestro tiempo, analizar el enfoque y poner en marcha decisiones posteriores. Para ello, se emplean palabras clave concretas que se rastrean, que es el átomo de expresión en Internet.
Mostrar la identidad propia y la necesidad de autoexpresión son dos razones muy importantes por las que las personas expresan sus pensamientos en las plataformas sociales y digitales. Si podemos enfocar el análisis en lo que dicen y por qué lo dicen, podremos entender mejor a nuestros grupos de interés y mejorar nuestra relación con ellos a través de este proceso de escucha. Este es el ámbito de las Plataformas de Innovación Social que citábamos anteriormente, y el enfoque de ALC para estas situaciones.
El objetivo principal es construir una plataforma de innovación social para capturar y analizar datos sociales y comunitarios para comprender mejor y anticipar las necesidades y los desafíos de la comunidad para la toma de decisiones inclusivas. El enfoque de plataforma nos permite analizar los objetos de escucha en su conjunto para identificar las conexiones existentes entre ellos, así como incluir cambios y ajustes internos y externos en el proceso de experimentación en tiempo real, a partir de las percepciones y barreras identificadas entre ellos.
Para ilustrar la descripción funcional y técnica, vamos a partir de un ejemplo. Supongamos que una determinada comarca en Euskadi ha vivido un acelerado y sobrevenido cambio de modelo productivo derivado del cierre de una central térmica y de una importante fábrica de automoción, ¿qué oportunidades de regeneración económica existen a partir de la inteligencia colectiva?
Los dos componentes integrales de las plataformas de innovación social son la escucha profunda y la interpretación colectiva o sensemaking.
En este primer componente, se ponen en marcha herramientas de escucha digital como entrevistas en profundidad, discusiones de grupos focales, indagación etnográfica a través de observación, mapas de empatía, redes sociales, monitoreo de noticias, acciones locales, procesos participativos (fotos, videos, música, gastronomía, etc.) y otros tantos para identificar patrones narrativos. Aplicado al ámbito digital, esto es lo que se puede llamar el modelo de datos, es decir, los datos que se deben recopilar para comprender en profundidad las necesidades. Para ello, un primer trabajo, siguiendo el ejemplo presentado anteriormente, es censar las palabras clave a seguir, tales como “fábrica”, “futuro”, “empleo”, “gobierno”, etc. Es decir, una manera de acotar la conversación digital y ser capaces de capturar los datos relevantes.
El segundo componente, denominado sensemaking, se enfoca en generar espacios de deliberación de esas narrativas para interpretar colectivamente percepciones, comportamientos y puntos de vista de la comunidad, y así co-crear una cartera de intervenciones centradas en la persona e impulsar un cambio sistémico a diferentes niveles de acción. Aplicado al ámbito digital, esto implicaría utilizar herramientas de Entendimiento del Lenguaje Natural (NLU) y Procesamiento del Lenguaje Natural (NLP), para detectar no solo los principales desafíos y oportunidades sino también, como se ha mencionado, las conexiones entre ellos.
En los primeros experimentos de escucha profunda en el ámbito digital elaborados en colaboración con Agirre Lehendakaria Center y PNUD, hemos desarrollado un proceso en tres etapas:
El primer paso: la recopilación de datos
El primer paso es recopilar las fuentes de datos digitales que pueden ayudarnos a medir una variedad de resultados sociales y de comportamiento. Clasificamos los datos en dos grandes grupos en función de su naturaleza:
El primero, los documentos de texto formales: documentos públicos, entrevistas personales, declaraciones institucionales, etc. Podemos estructurar todos esos documentos, de forma que nos permitan posteriormente aplicar técnicas de análisis de datos para extraer su significado e ideas clave. Se trataría de ver, desde una mirada de la oferta pública, qué planes de regeneración económica se han promovido desde lo público. Así, posteriormente, se podrá ver si existe una relación con lo que la sociedad demanda, y actuar con políticas en consecuencia.
Y el segundo, los comentarios digitales o menciones espontáneas en plataformas digitales. Entre ellos, podríamos destacar:
- Escucha de redes sociales: en concreto, Twitter, Instagram y Facebook podrían tener información sobre procesos de innovación de nuestro interés. Son redes donde se producen agrupaciones de interés público alrededor de hashtags o etiquetas clave. Se podrían seguir etiquetas como “el futuro de la región” o similares.
- Búsqueda de Google: comprender lo que las personas buscan permite interpretar qué preocupaciones tienen y cómo las manifiestan. Google ofrece estos datos geolocalizados, por lo que podríamos acotar el proceso mencionado anteriormente.
- Monitoreo de medios: hacer un seguimiento de las menciones de marcas y palabras clave en todos los tipos de medios, desde los principales medios de comunicación hasta los sitios especializados. De esta manera, se recogería también la sensibilidad de los medios a la regeneración de la región a nivel económico y social.
- Wikipedia: supervisar las páginas de interés para ver quién y cómo está editando los principales términos relacionados con ese futuro de la región.
- Seguimiento de sitios web específicos: TripAdvisor, periódicos locales, etc., que dan una idea más especializada sobre el futuro que se pudiera articular.
El segundo paso: el análisis de datos
Una buena plataforma se caracteriza por su capacidad de sintetizar las narrativas e identificar qué elementos pueden activar el proceso de innovación, en esto radica el valor añadido del análisis. La minería y el análisis de textos, aplican una variedad de técnicas lingüísticas, estadísticas y de aprendizaje automático a grandes conjuntos de datos para determinar áreas temáticas, palabras clave, categorías y etiquetas que le permitan tomar decisiones basadas en los mismos. Son las técnicas que están por detrás de las IAs generativas que tanto alboroto han causado en este comienzo de 2023. Algunos ejemplos de técnicas de este tipo podrían ser:
- Densidad de palabras clave o Nube de palabras: el número de veces que aparece la palabra clave en el texto. Cuanto más aparece una palabra específica en una fuente de datos textuales (como un discurso, una publicación de blog o una base de datos), más grande y en negrita aparece en la nube de palabras.
- BTM - Biterm Topic Modelling: un bitérmino consta de dos palabras que coexisten en el mismo contexto. Permite el etiquetado de partes del discurso (etiquetado gramatical o desambiguación de categorías de palabras), leer una oración y poder identificar qué palabras actúan como sustantivos, pronombres, verbos, adverbios, etc. Podríamos así filtrar por sustantivos o adjetivos, de la misma forma que podríamos filtrar por los temas específicos que están enfatizando o con los adjetivos calificativos que los acompañan. Es especialmente útil para localizar verbos de acción, que dan una idea de qué políticas se podrían poner en marcha.
- Modelado de temas, agrupamiento y narrativas: un método para la clasificación no supervisada de dichos documentos, similar al agrupamiento de datos numéricos, que encuentra grupos naturales de elementos incluso cuando no estamos seguros de lo que estamos buscando. Nos permitiría detectar nuevas necesidades o planes de futuro planteados, sin necesariamente haber puesto foco de investigación en ello.
- Análisis de sentimiento: identificar reacciones, actitudes, contexto y emociones. Busca comprender la actitud o la reacción emocional de una persona hacia una interacción o conceptos específicos. Se basa en polaridades de palabras, teniendo en cuenta palabras positivas o negativas y descartando las palabras neutras.
- Grafo de bigramas: nos puede interesar visualizar todas las relaciones entre palabras simultáneamente. Podemos organizar las palabras en una red, de tal forma que aparecen contextos semánticos o subredes de palabras que tienden a agruparse. Es lo que popularmente podríamos llamar el “resumen”, al sacar palabras que co-ocurren.
El tercer paso: la visualización de datos para la toma de decisiones
La plataforma digital debe permitir la visualización de información clave con el fin de crear una representación relevante. Para lograrlo, se definirán algunos indicadores clave. Los indicadores a utilizar en la extracción de significado, que se nutren de la información recolectada en tiempo real. En lugar de medir unos objetivos, productos y resultados concretos, dispondremos de unas conclusiones emanadas de las manifestaciones espontáneas de la región local de análisis.
Estos indicadores pueden detectar posibles cambios en un sistema más amplio. Para identificar indicadores e hitos que muestran si el cambio se está realizando o no y qué tipo de cambios se perciben, se siguen estos criterios en tiempo real:
(1) Identificar cuáles de las necesidades y oportunidades, barreras y facilitadores se perciben. Se pueden usar para identificar signos tempranos de oportunidades o desafíos que requieren un análisis más profundo para comprender, y también para identificar tendencias que pueden indicar amenazas u obstáculos potenciales que deben mitigarse.
(2) Entender qué cambios significativos están ocurriendo. Es probable que ocurran muchos cambios al mismo tiempo, pero es importante identificar cuáles son los más significativos y por qué. El análisis compartido nos ayudará a identificar y fomentar interconexiones y áreas de mejora.
(3) Identificar los cambios a nivel del sistema que pueden indicar un cambio futuro. Esto plantea un desafío para comprender cuándo los prototipos y las condiciones estructurales pueden ser autosuficientes y para comprender qué factores en el sistema podrían señalar cambios futuros.
Observatorios que permiten comprender mejor
Teniendo en cuenta que existe una gran cantidad de datos y documentos disponibles para el análisis (medios, redes sociales, uso de plataformas sociales, etc.), uno de los puntos principales de este proyecto es enriquecer esos datos con datos digitales y sociales. La escucha social digital es la práctica de rastrear Internet para ubicar todas las menciones relevantes en las plataformas de redes sociales, así como otros sitios web que contienen comentarios asociados a lo que es de interés. Para hacerlo de manera más efectiva, necesitamos una estrategia que defina qué escuchar y qué no, y así poder maximizar nuestro tiempo, analizar el enfoque y poner en marcha decisiones posteriores.
Las Plataformas de Innovación Social pueden proporcionar información en tiempo real sobre las percepciones sociales que pueden guiar a las autoridades locales y las ciudades, el sector privado y las organizaciones comunitarias en el proceso de codiseño de nuevas soluciones que respondan directamente a los desafíos sociales y económicos emergentes. Estos observatorios nos permitirán comprender mejor temas complejos al escuchar y dar sentido a las dinámicas sociales más profundamente (implicaciones socioeconómicas, cambio climático, cambios en los sistemas alimentarios, movimientos migratorios, etc.). Esta información puede ser capturada digitalmente para alimentar el proceso de co-creación y prototipado bajo un enfoque de innovación abierta.
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Espacios alternativos para la interpretación colectiva: imaginando un nuevo sistema de cuidados a través de los fogones
Oxfam Intermón y Agirre Lehendakaria Center (ALC) impulsaron un proceso de escucha para comprender en profundidad la diversidad perceptiva que existe en torno al actual sistema de cuidados, con foco en el municipio de Getxo (Euskadi) y el distrito de Nou Barris (Cataluña).
En el marco de la colaboración entre Oxfam Intermón y ALC, el 22 de octubre de 2023 se llevó a cabo una sesión de interpretación colectiva en el Txoko de la parroquia San Martín (Algorta, Euskadi). El propósito de esta reunión fue ahondar en la escucha e incluir elementos de co-creación en el estudio de los cuidados mediante un ejercicio culinario.
En las dinámicas de interpretación colectiva contextualizadas en el ámbito gastronómico, la mesa representa el espacio donde converge la cultura. A esta mesa acuden personas de diversas nacionalidades o religiones para compartir ingredientes y experiencias, lo que fomenta la generación de relatos, ritos y valores que, al ser compartidos, se transforman en un idioma compartido que supera las diferencias lingüísticas.
Tras la presentación de la dinámica y sus objetivos, se alentó a las participantes a compartir un ingrediente que encapsulara su historia o su identidad. Este ejercicio está intrínsecamente vinculado al concepto de la investigación etnográfica participativa que se articula en torno a la idea de "autoetnografía culinaria", en la que los individuos, al elegir y compartir su elección de ingrediente, contribuyen a una construcción colectiva: "la comida y la bebida son portadoras de historia y cultura" (Mintz, 1985). Asimismo, este ejercicio permitió la creación de un ambiente de igualdad y empatía en el grupo que, despojándose de jerarquías preexistentes, permitió que las participantes se sintieran lo suficientemente cómodas como para intervenir libremente en las dinámicas.
Posteriormente, se presentaron y dividieron las actividades culinarias para la elaboración del menú del día. El conjunto de las preparaciones comprendía elementos de la cocina marroquí, de América Latina y del País Vasco, fusionando así la cultura y raíces culinarias de las participantes.
Mientras estas asaban el pan, cortaban y horneaban los vegetales, batían los ingredientes del postre o condimentaban la carne, el equipo de ALC dinamizó un espacio de escucha que incentivó la conversación alrededor de los sistemas de cuidados:
¿Cómo te ves siendo cuidado?, ¿Quién crees que te va a cuidar?, ¿Qué ocurrirá cuando lleguemos a una etapa de vejez en la que ya no podamos valernos por nosotros mismos?, ¿Cómo imaginamos esa siguiente etapa, ese futuro?, ¿Quién tiene la responsabilidad de resolverlos?, ¿Se puede exigir un sistema integral de cuidados?, fueron algunas de las preguntas que se pusieron sobre la mesa.
A lo largo de la sesión se pudo profundizar en las narrativas identificadas a lo largo de los meses de trabajo anteriores.
Evaluación Evolutiva: Cómo monitorizar en tiempo real el abordaje de retos complejos
En los procesos de cambio de sistemas la evaluación resulta compleja. Las metodologías o enfoques de evaluación tradicionales no ofrecen la respuesta necesaria, puesto que estos procesos no son lineales y no existen soluciones de partida, sino que surgen en el transcurso del proyecto.
¿Qué son los retos complejos?
Son aquellos retos globales a los que nos enfrentamos como sociedad, que ninguna solución puntual puede resolver. La transición socio-ecológica, la reinvención del sistema de cuidados, el futuro del trabajo, el impacto de la Inteligencia Artificial en las prácticas democráticas o la desigualdad estructural son algunos de los ejemplos más relevantes.
¿Cómo podemos abordar los retos complejos desde la Innovación Social?
Los enfoques de evaluación tradicionales están diseñados para programas y proyectos que ejecutan procesos lineales, en contextos estables y tienen como objetivo encontrar soluciones a problemas definidos, utilizando prácticas clásicas.
En estos casos, la evaluación valora los resultados después de aplicar las soluciones, centrándose en la rendición de cuentas para comprender preguntas como: ¿Hicimos lo que dijimos que haríamos? ¿Ha generado esto el impacto que pensábamos?
Pero, ¿cómo se evalúa la complejidad? ¿Cómo se evalúa el valor de un proceso de innovación que no es lineal, que aborda un problema complejo, que opera en un contexto caracterizado por lo desconocido y en el que no se plantean las soluciones de partida?
La Evaluación Evolutiva ofrece un enfoque de seguimiento que apoya los procesos de innovación social, a través de bucles que retroalimentan la información en tiempo real, ayudando a captar el impacto emergente.
Un cambio de mentalidad en la evaluación
En los enfoques de evaluación tradicionales el evaluador participa al final del proyecto, captando el impacto para la presentación de resultados. Este ciclo de evaluación dificulta el aprendizaje, ya que la información se recoge a posteriori, cuando ya es demasiado tarde para tomar decisiones estratégicas.
La evaluación evolutiva es constante, acompaña el proceso del proyecto de principio a fin. Su objetivo es situar la evaluación en el marco de la complejidad del reto complejo, para apoyar la toma de decisiones desde las primeras etapas de una intervención. Sin embargo, esto trae consigo un gran desafío: ¿Cómo evaluamos el valor añadido de un proceso cuando no sabemos qué camino vamos a seguir ni dónde podemos vernos involucrados?
La introducción de la Evaluación Evolutiva supone un cambio de mentalidad en relación a la forma en la que se percibe la evaluación de procesos de Innovación Social, cuando la tendencia es: “No estamos realmente seguros de tener resultados que compartir y sentimos que es demasiado pronto para evaluar”.
Es un aprendizaje continuo y comprendemos el valor que aporta a los procesos a través de la exploración, la experiencia y la experimentación.
La Evaluación Evolutiva no contempla una división en los roles de la misma forma que el enfoque tradicional, sino que el ejercicio de evaluación se trata de un esfuerzo de equipo, en el que cada miembro juega un papel en el proceso evaluativo. El equipo combina el conocimiento interno de las organizaciones involucradas y el conocimiento externo.
Recogida y explotación de datos
La Evaluación Evolutiva puede trabajar con datos que hayan sido recolectados a través de otros procesos e incluso establecer procesos específicos de recopilación de datos para apoyar la toma de decisiones.
Características de la Evaluación Evolutiva
Explorar hipótesis
¿Lo que estamos haciendo nos está ayudando a conseguir nuestros objetivos?
Aprendizaje
¿Qué está y qué no está funcionando? ¿Qué debemos cambiar y qué debemos seguir haciendo?
Comunicación interna y externa
¿Qué está sucediendo? ¿Qué impacto estamos generando?
Gestión
¿Cuáles son nuestras hipótesis para activar la transformación? ¿Cuáles son las actividades que haremos? ¿Cómo estamos contrastando las actividades que estamos haciendo?
Evaluación tradicional vs Evaluación Evolutiva
Evaluación Tradicional vs. Evaluación Evolutiva, por Michael Quinn Patton (2006):
Evaluación Tradicional | Evaluación evolutiva |
Objetivos: Apoyar la mejora incremental y la medición | Apoyar el proceso de innovación y adaptación a entornos dinámicos |
Roles y responsabilidades: los evaluadores son externos al programa para asegurar su independencia y objetividad | Funciona como un grupo interno, integrado en el proceso de implementación y testando nuevas soluciones en tiempo real |
Medición: Se centra en unos criterios explícitos y pre-establecidos | Centrado en los valores del programa y comprometido con el impacto a largo plazo |
Resultados: Informes formales, y casos de buenas prácticas | Feedback en tiempo real, centrado en el proceso de aprendizaje, además de informes. |
Complejidad: el evaluador trata de controlar el proceso de evaluación | Capacidad de respuesta inmediata, sin control total sobre el proceso |
Criterios fundamentales: rigor, independencia, credibilidad con agentes externos y análisis crítico | Adaptabilidad, mentalidad de sistema complejo, ambigüedad, apertura y agilidad, trabajo en equipo |
(PATTON, 2006)
ALC acompaña la sesión de co-creación de Getxo Zurekin: articulando la Comunidad Compasiva
El proceso de evaluación evolutiva requiere de acciones de interpretación colectiva y co-creación comunitaria para consolidar procesos como la Comunidad Compasiva de Getxo Zurekin. Para ello, el pasado 25 de abril, Agirre Lehendakaria Center (ALC) acompañó una sesión en la que el equipo presentó los principales aprendizajes del proceso de evaluación evolutiva, con el fin de comprender los cambios más significativos de la comunidad y trabajar conjuntamente la sostenibilidad de Getxo Zurekin mediante la articulación de los agentes e iniciativas existentes.
Getxo Zurekin se constituye como una Plataforma de Innovación Social en el ámbito de las Comunidades Compasivas. Esta iniciativa fue impulsada por la Fundación Doble Sonrisa, con el objetivo de trasladar a la comunidad la importancia de los cuidados en situaciones de final de vida, cuidados paliativos, muerte, duelo y soledad no deseada. Por ello, Getxo Zurekin se concibe como un programa de sensibilización social, formación e investigación. Sin sustituir los servicios paliativos y la atención sanitaria y social ya existentes, el proyecto lleva promoviendo desde 2017 un nuevo movimiento social con personas de la comunidad, construyendo un sistema integral de cuidados a través de las redes comunitarias en el municipio de Getxo.
El pasado 25 de abril tuvo lugar en Las Arenas (Getxo) la última sesión de interpretación colectiva y co-creación. En la sesión participaron alrededor de 30 agentes con perfiles diversos: personas involucradas en la última iteración de escucha en profundidad realizada entre 2023 y 2024, representantes del Ayuntamiento de Getxo, asociaciones locales, Conectoras Comunitarias de Getxo Zurekin o enfermeras comunitarias de Osakidetza, entre ellas.
Getxo Zurekin ha trabajado mediante el enfoque de innovación social de ALC: (1) mapeo de recursos existentes en el ecosistema (iniciativas, agentes); (2) escucha en profundidad a ese ecosistema, (3) interpretación colectiva de la información generada, (4) co-creación y co-diseño de nuevas soluciones multinivel que se conectan directamente con los proyectos ya existentes; y (5) prototipado y escalado de una cartera de experimentación.
ALC lleva acompañando el proceso desde 2017, durante este tiempo se ha ido consolidado un sistema integral de cuidados mediante la complementariedad comunitaria del sistema sociosanitario existente. El sentido de pertenencia a la comunidad, así como la capacitación de las personas involucradas en el proceso, ha facilitado la acción comunitaria para la construcción de una cartera de iniciativas en las que destacan el Death Café, el Café en compañía, los grupos de apoyo mutuo en duelo, los acompañamientos individualizados para personas con necesidades de apoyo, la formalización comunitaria del Documento de Voluntades Anticipadas, entre otras. Se ha conseguido vincular a la comunidad, no solo generando una red de sostén comunitario mediante la generación de vínculos naturales entre las participantes, si no que también se han ido involucrando a otros agentes que conforman la Comunidad Compasiva, como la asociación comunitaria Getxo Bihozbera, el personal sociosanitario o asociaciones del tercer sector.
La expansión de la Comunidad Compasiva necesita de una articulación de sus agentes e iniciativas, entendiendo de qué manera se coordinan y complementan. La sesión por tanto se ha orientado en este sentido, de cara a comprender y pensar de manera colectiva el futuro de la Comunidad Compasiva.
Sesiones de interpretación colectiva
I. Narrativas y cambios más significativos
Tras las presentaciones de los y las participantes y los objetivos de la dinámica del día, la sesión comenzó con la introducción de los nuevos patrones etnográficos. Se desarrolló una interpretación colectiva de éstos integrando los cambios más significativos del proceso hasta el momento, con el objetivo de contrastar percepciones con las y los asistentes.
La identificación de estos patrones etnográficos sirvió para profundizar en qué consisten las figuras que toman parte en esta red comunitaria:
La figura de lokarria fue co-creada en 2018. Se trata de un rol profesionalizado con enfoque comunitario que coordina, dinamiza y promueve iniciativas que ocurren dentro de la red comunitaria de Getxo Zurekin. Conecta a la comunidad con los agentes públicos y privados del entorno de cuidados, así como a estos agentes entre ellos. Los agentes coordinados procuran la creación de iniciativas, conformándose en redes en ocasiones (como sucede con la red público-privada de Comunidades Compasivas). Tiene también un papel importante en la escucha en profundidad de las percepciones de los distintos agentes, siendo definitorio en el éxito del proceso, focalizando las necesidades, retos y oportunidades para el cambio de las narrativas que operan en la comunidad.
Los conectores comunitarios, por otro lado, nacen de la figura del voluntariado. Este rol cuenta con formación y es un perfil que dinamiza espacios y se conecta con la comunidad en las diferentes iniciativas. La figura de lokarria y conectores conforman el grupo tractor de Getxo Zurekin. Recientemente los y las conectoras comunitarias han conformado la asociación comunitaria Getxo Bihozbera, que pretende acoger algunas de las iniciativas de Getxo Zurekin, partiendo de la autoorganización comunitaria, como es el caso de Getxo ZUrt! sobre la prevención, abordaje y posvención del suicidio.
Los y las tejedoras comunitarias son otras personas de la comunidad que sienten inquietud por otras personas, ejerciendo para ello un rol activo dentro de ésta. Se trata de figuras que permiten conectar a las personas con los servicios públicos y comunitarios. Cuentan para ello con una formación sobre la existencia de recursos públicos y del tercer sector, así como formación en habilidades emocionales.
Por último, los usuarios, son otras personas de la comunidad que participan en estas iniciativas.
Las figuras se encuentran interconectadas de tal manera que se genera un sistema de cuidados integral, creándose un canal de conexión público-comunitaria, complementándose y acercando a la comunidad los diversos recursos.
II. Contraste de la cartera de experimentación
Para trabajar la cartera de experimentación, se contrastó una visualización para mostrar la interconexión y rol de los agentes en las distintas iniciativas de la Plataforma de Innovación Social de la Comunidad Compasiva de Getxo. Destacó el cambio del rol de lokarria desde la dinamización inicial de las iniciativas a la actual coordinación, así como la toma de responsabilidades de los y las conectoras comunitarias en el desarrollo de las iniciativas. Los y las participantes hicieron hincapié en la necesidad de comprender la Comunidad Compasiva de Getxo como un todo, incluyendo no solo el proceso de Getxo Zurekin, si no otras iniciativas como la asociación comunitaria de Getxo Bihozbera como actor central.
Conclusiones de la sesión
Durante el desarrollo de la sesión, se han abordado diversos temas, de los cuales algunos han sido más recurrentes. Destacan la mutación de los roles comunitarios, la composición y articulación de la Comunidad Compasiva de Getxo o la subsidiaridad de los cuidados.
Por una parte, hay una evolución en los roles que asumen las figuras. Mientras que la figura de lokarria parte como conectora, coordinadora y dinamizadora de espacios mediante la implementación del enfoque de innovación social de evaluación evolutiva, en la actualidad aparece como un agente que se encuentra orbitando en todas las iniciativas (articula, coordina y conecta), dejando paso a los conectores comunitarios (voluntarios) como figuras principales en la dinamización/sostén de las iniciativas.
Junto con las tejedoras comunitarias y el resto de agentes involucrados conforman la Comunidad Compasiva, existiendo un sentimiento de pertenencia a la misma. Un claro ejemplo es la interconexión entre Getxo Zurekin y Getxo Bihozbera. Aunque sale de Getxo Bihozbera como una asociación comunitaria, se entienden como dos partes de un mismo todo. Resalta asimismo la complicidad con los agentes sociosanitarios, considerándose parte activa de la promoción de los cuidados en conexión con las personas de la comunidad, aun con carencias en formación sobre ámbitos específicos y otros recursos que permitan dotar de calidad a los servicios públicos.
En ese ámbito, se detecta como área de profundización el reparto de la responsabilidad sobre los cuidados entre lo público y lo comunitario. ¿De quién es la responsabilidad de los cuidados? ¿Cómo se apoyan los recursos comunitarios desde la administración pública? ¿De qué manera interactúan estos dos niveles?: "La sociedad siempre va antes de la administración"; "La comunidad está más preparada para ofrecer cuidados"; "Lo público no se puede desentender, se necesitan apoyo y recursos".
Entendiendo la Comunidad Compasiva como una Plataforma de Innovación Social en la que existen un conjunto de actores coordinados componiendo un sistema integral de cuidado con enfoque comunitario, se pretende incidir en las conexiones de los agentes y su articulación para la sostenibilidad del proceso. Las nuevas figuras comunitarias que se promocionan desde los distintos ámbitos (figura de enfermero/a comunitario/a propulsado desde Osakidetza) plantean no solo un reto sino una oportunidad para generar una red coordinada y efectiva en la promoción de los cuidados. Prototipos como las mesas de articulación de figuras con enfoque comunitario pretenden abordarlo.
Canales de escucha alternativos: imaginando el comedor social para el Barrio Belén (Bogotá)
El sábado 20 de abril, en la capital de Colombia, Casa B se convirtió en el escenario de un encuentro único. Reuniendo a diferentes personas de la comunidad para explorar la intersección entre el alimento y la innovación social, el evento fue mucho más que una simple comida; fue un ejercicio de intercambio, aprendizaje y conexión.
El aroma de la leña, el chisporroteo de la gran olla comunitaria y el murmullo de voces en la cocina de Casa B crearon el espacio perfecto para lo que estaba por venir. En colaboración de la colectiva, ALC y actores de la comunidad, se preparó un menú especial para 70 personas. Mientras los participantes se sumergían en los quehaceres culinarios, también se sumergían en una conversación sobre el potencial del desarrollo de un comedor con enfoque social para el barrio Belén.
El plato principal, el ajiaco, uno de los manjares tradicionales del departamento, hizo de puente para conocerse y plantear el escenario conjunto. Entre el pelado y corte de los ingredientes; la papa criolla, pastusa y sabanera, y un poco de arracacha como secreto de Chata, cocinera líder de Casa B, junto a la preparación del pollo desmechado y arroz. Por otro lado, se experimentó con nuevas preparaciones para acompañarlo, como el encurtido de aguacate, tentáculos de mazorca y alcaparras fritas, para propiciar la conversación entre la gastronomía e innovación social.
Esta práctica, no solo permite el reconocimiento del valor que conlleva la preparación del alimento, sino que también genera una conexión íntima entre los participantes, derribando barreras y roles predefinidos y colocándolos en un plano de igualdad. El simple acto de pelar papas se convierte en una oportunidad para una reflexión más profunda, mientras que la concentración en la conversación fomenta un compromiso auténtico y significativo. Es un intercambio de ideas que va más allá de la superficie, arraigado en la esencia misma de la cultura y la comunidad.
Lo fascinante de este ejercicio como canal de escucha es su universalidad. Puede adaptarse y encontrarse en cualquier rincón del mundo. En los países latinoamericanos, por ejemplo, es común encontrarse alrededor del molino de maíz, donde mujeres y hombres se reúnen para moler y procesar el grano, creando una variedad de delicias como arepas, empanadas, tortillas, tamales y buñuelos. En los países de Oriente, el acto de amasar, dividir y extender la masa para crear diversos panes planos es un punto de reunión y conversación igualmente valioso.
En definitiva, el evento en Casa B no solo fue una experiencia comunitaria y culinaria, sino un testimonio vivo del poder transformador del alimento y la gastronomía como catalizador de conexiones e intercambio. Este encuentro no solo dejó estómagos saciados, sino voluntades para seguir construyendo un futuro más inclusivo y equitativo en torno al alimento.
Fomentando la innovación social en políticas de drogas en América Latina y el Caribe: Comunidad de Aprendizaje COPOLAD en acción
La colaboración y el intercambio de conocimientos son vitales para abordar colaborativamente los retos complejos del desarrollo. El fenómeno multidimensional de las drogas es uno de los mayores desafíos que enfrentan muchos países de la región, con profundas implicaciones en lo social, económico, la salud pública, el medioambiente y en la seguridad y gobernanza democrática, entre otros muchos ámbitos de interconexión e impacto del problema.
Conforme a ese principio y asentándose en lo discutido durante el taller regional llevado a cabo en Montevideo entre los días 22 y 23 de junio de 2023, el equipo de Agirre Center ha diseñado e implementado durante siete meses dos comunidades de aprendizaje para abordar la problemática compleja de las drogas en América Latina y el Caribe. Una de las comunidades, la conducida en español, ha reunido hasta ahora a participantes de Argentina, Colombia, El Salvador, México, Perú, Chile, Paraguay y Venezuela. La otra, realizada en inglés, reúne principalmente a países del Caribe, con una participación destacada de Barbados, Bahamas, Jamaica y Trinidad y Tobago. Tras la cuarta sesión en cada una de las comunidades descritas, ambas se han fusionado. Desde entonces se han celebrado sesiones conjuntas con interpretación simultánea con el objetivo común de profundizar y experimentar en los elementos del enfoque de innovación social adaptados a las políticas de drogas y las problemáticas que se abordan.
Estas comunidades de aprendizaje han trabajado mediante el enfoque de innovación social planteado por Agirre Lehendakaria Center (ALC). Este enfoque incorpora cinco elementos principales que actúan de manera interconectada y no-lineal: (1) mapeo de recursos existentes en el ecosistema (proyectos, agentes); (2) escucha a ese ecosistema y mejora de las herramientas, (3) interpretación colectiva de la información generada, (4) co-creación y co-diseño de nuevas soluciones multinivel que se conectan directamente con los proyectos ya existentes; y (5) prototipado y escalado de una cartera de experimentación.
El propósito de estos espacios de aprendizaje es dotar a los países que forman parte de la red de cooperación de COPOLAD III de un conjunto de herramientas que fortalezcan sus estrategias, permitiéndoles profundizar en la comprensión de las dinámicas sociales cambiantes y amplificar así su impacto. A través de este trabajo de aprehensión de la realidad que rodea a la problemática de las drogas, los gobiernos locales, nacionales y regionales pueden tomar decisiones más informadas y alineadas con las necesidades y percepciones de todos los actores involucrados en el ecosistema social.
Desde su inicio hasta la fecha, se han celebrado ocho sesiones online de la Comunidad de Aprendizaje. Estas sesiones se han complementado con un espacio digital que funciona tanto como repositorio de toda la información como de plataforma de conexión entre los participantes. De esa forma, la participación activa de los diferentes países ha enriquecido el intercambio de experiencias y aprendizajes, permitiendo visualizar los enfoques aplicados en diferentes lugares y ámbitos, reforzando así la estrategia de generación y transferencia de conocimiento entre todos los participantes.
Un espacio de intercambio y reflexión a través de los elementos del enfoque de innovación social
Las Comunidades de Aprendizaje buscan fomentar el intercambio de experiencias, conocimientos y aprendizajes entre los participantes. Para ello, en cada sesión, más allá de explorar aspectos de la innovación social, se promueve un espacio para la puesta en común de prácticas y experiencias concretas que sirven de referencia sobre su aplicación. La diversidad de visiones y procedencias, que abarca diferentes países y contextos, enriquece los debates, aportando perspectivas variadas y complementarias. Todo ello permite profundizar en la complejidad del fenómeno y las alternativas de respuesta, fortaleciendo el diálogo y la colaboración entre los participantes.
En los siguientes puntos se muestra de qué forma el enfoque de innovación social, que ha guiado el quehacer de esta Comunidad de Aprendizaje, ha permitido articular un espacio de intercambio y reflexión en torno a las políticas de drogas.
Mapeo del ecosistema y visualización
El proceso de mapeo revela que la comprensión integral del ecosistema no es posible sin la previa identificación de los actores e iniciativas fundamentales, así como la comprensión de sus interconexiones en tiempo real. Este ejercicio no solo permite abordar la complejidad del entorno, sino también discernir nuevas relaciones estratégicas que puedan promover la transformación y la innovación.
El análisis de esta información permite capacitar a las Comunidades en la identificación tanto de las fortalezas como de las debilidades de dichas interacciones desde una perspectiva más integral y dinámica. La visualización de la red de agentes e iniciativas conlleva dos dimensiones cruciales. Primero, comprender la diversidad del ecosistema, que abarca desde la administración pública, en sus diversos niveles, hasta empresas locales del ámbito privado, organizaciones no gubernamentales, jóvenes, mujeres, personas migrantes, asociaciones, instituciones académicas y de investigación, y otros múltiples actores de todo tipo. Segundo, identificar la tipología de acciones existentes, considerando cinco niveles de intervención: comunitario, pequeña y mediana escala, gran escala, servicios públicos y regulaciones. Estos niveles de intervención tienen como objetivo garantizar el equilibrio entre las acciones y las iniciativas identificadas. Estas últimas serán posteriormente incorporadas a la cartera o portfolio de experimentación.
En este sentido, las herramientas y formas de trabajar que ALC comparte en base al enfoque de innovación social están pensadas para ser adaptadas a contextos particulares. De ahí que, por ejemplo, Sara Saldarriaga, del Centro de Pensamiento para la Educación Política de la Universidad Nacional de Colombia, realizase, tras la primera sesión en la que se compartieron herramientas de mapeo con todos los países, adaptaciones significativas en las herramientas para adecuarlas a su contexto específico de práctica. Es una muestra del potencial aplicativo del enfoque metodológico propuesto.
Desde este Centro de Pensamiento, están trabajando en una iniciativa de laboratorios ciudadanos para la democracia. Dicho laboratorio se centra, fundamentalmente, en procesos formativos con estudiantes, docentes, personal administrativo y externos, trabajando en problemas específicos que afectan el bienestar universitario. En concreto, aborda dos problemáticas específicas: por un lado, la protesta social, la democracia y la gobernanza; y, por otro lado, la salud mental y la salud comunitaria.
Saldarriaga, por tanto, modificó los niveles de intervención de la siguiente manera: (1) Acciones espontáneas, (2) base comunitaria, (3) servicios institucionales e (4) Investigación. Con ello tenía por objetivo que los estudiantes de Diseño Industrial hiciesen el primer acercamiento a un proceso de mapeo a la interna de la universidad.
Además, dentro del ejercicio, Saldarriaga pidió a los estudiantes mapear las conexiones entre los agentes e identificar con quién podrían trabajar en función del tema de trabajo. Esta experiencia fue reveladora, tal como lo describe ella: "Experimentar con esta herramienta nos ha permitido identificar el espectro que tenemos sobre los actores involucrados. Muchos de ellos estaban invisibilizados debido a las diferencias percibidas. A través de la adaptación de las herramientas, nos dimos cuenta de la importancia de identificar a estos actores ocultos".
Escuchando desde diferentes canales
La escucha se presenta como la clave y la base fundamental del enfoque de innovación social, entrelazándose de manera intrínseca y alimentando todos los elementos del enfoque.
En su esencia, la escucha es más que un simple acto de conversación; es un proceso profundo que permite desentrañar las narrativas de una comunidad, revelando sus necesidades, expectativas, retos y oportunidades. Al sumergirse en las percepciones y experiencias de los diversos actores involucrados, permite obtener una comprensión más completa y segmentada del contexto en el que se opera.
Además de identificar las narrativas de la comunidad, el proceso de escucha también proporciona ideas potenciales para abordar estas necesidades y oportunidades, identificando las brechas existentes entre las iniciativas actuales y percepciones de la comunidad. Son precisamente estos hallazgos los que conectan el proceso de escucha con la co-creación y creación de prototipos.
Durante la sesión centrada en esta fase de la innovación social, por tanto, los países del Caribe compartieron abiertamente las dificultades que enfrentan al intentar realizar procesos de escucha en contextos caracterizados por su complejidad y alta vulnerabilidad. Ante este desafío, el equipo de Agirre Center expuso diversas referencias de canales de escucha alternativos, diseñados para propiciar espacios más cómodos y empáticos, alejados de las entrevistas tradicionales.
Entre estas alternativas se destacan actividades como el teatro, los espacios comunitarios donde se cocina y comparte la comida, el intercambio en comercios locales, el seguimiento a personas en su día a día, e incluso la utilización de videojuegos para llegar a niños, niñas y jóvenes. Estas estrategias buscan romper las barreras culturales y sociales, permitiendo una comunicación más fluida y significativa con la comunidad.
Las y los participantes de América Latina y el Caribe reconocieron la simplicidad y efectividad de estas herramientas. Argumentaron que pueden integrarse fácilmente en los procesos de escucha que ya están en marcha en sus territorios. Además, identificaron el valor de preguntas aparentemente tan genéricas como:
¿Qué está ocurriendo ahora mismo en tu región?", "¿Cuáles son las principales oportunidades?", "¿Crees que las iniciativas existentes son suficientes y qué puede hacerse para mejorarlas?", "¿Cuáles son los retos y dificultades en este contexto?", y "¿Cómo afecta esto a tu vida cotidiana y a la de la población local? ¿A quién beneficia y a quién afecta esta situación?
Estas preguntas, a pesar de su aparente simplicidad, permiten una primera identificación de los desafíos y oportunidades presentes en los territorios, sirviendo como punto de partida para un diálogo más profundo y enriquecedor con la comunidad. Además, permiten identificar los canales de escucha que es necesario activar para dar voz a la comunidad en su conjunto.
Precisamente, mediante el ejercicio compartido con la comunidad de poner en prueba las preguntas y buscar hacer un primera escucha, análisis y segmentación de la información, la participante Roxana Geraldine de El Salvador expresó esta reflexión acerca del proceso en el espacio digital abierto para ello:
“Al realizar las entrevistas es una oportunidad para reconocer las diferentes perspectivas que posee la población sobre el problema, la escucha activa expande la visión y clarifica el camino a tomar en este caso en temática de prevención”.
Sesión de escucha, narrativas y canales de escucha en castellano e inglés.
Interpretación colectiva, experiencia Chile y Colombia
La interpretación colectiva se presenta como un contraste de la información generada por el mapeo y el proceso de escucha profunda. Estos espacios buscan complementar y legitimar la información recogida a través de los diferentes canales de escucha. La interpretación colectiva permite un análisis más completo de la complejidad de los retos y oportunidades percibidas por las personas y organizaciones involucradas en estos procesos.
La sesión 4 de la Comunidad de Aprendizaje COPOLAD brindó una valiosa oportunidad para el intercambio de experiencias entre los equipos de los laboratorios de Colombia y Chile. Estos compartieron sus conocimientos y reflexiones acerca de la activación de los laboratorios de innovación social en sus respectivos países.
El equipo colombiano en Cali destacó, por ejemplo, la relevancia que puede adquirir la identificación de nuevos canales de escucha diferentes a los tradicionalmente usados (como los recorridos y actividades de calle) de cara a recolectar la información y escuchar a otro tipo de actores. Además, resaltaron que la integración de la herramienta matriz les ha permitido una mayor sistematización y visualización de la información, así como un análisis más profundo de la información recopilada.
Por otro lado, el equipo en Chile compartió cómo el proceso de mapeo ha transformado su enfoque hacia la recolección de información. Al principio, su perspectiva estaba principalmente orientada desde un punto de vista institucional, pero a medida que avanzaban en el proceso reconocieron la importancia crucial de escuchar directamente a la comunidad y a los grupos directamente afectados por la problemática de las drogas identificada. En especial los/las jóvenes, niños y niñas. Este cambio de enfoque les ha permitido identificar nuevas oportunidades de intervención y comprender mejor las dinámicas locales.
En este espacio de diálogo se exploraron diversas preguntas clave que buscaban la reflexión sobre los procesos en curso y vislumbrar así posibles mejoras e iniciativas futuras. ¿Cómo podemos mejorar el proceso en Chile y Colombia?, ¿Qué otras iniciativas se podrían impulsar en Chile y Colombia?, ¿Cómo podrías llevar estas experiencias a tu propio contexto? ¿Qué crees que aportaría valor? ¿dónde piensas que surgirían dificultades?
Cuarta sesión. Interpretación colectiva; puesta en común de los laboratorios de Colombia y Chile, en castellano e inglés.
Quinta sesión. Interpretación colectiva en castellano e inglés.
Co-creación de una cartera impulsada por las personas
La co-creación y la cartera de experimentación son elementos clave para la generación de soluciones centradas en las necesidades de las personas y capaces de adaptarse rápidamente a situaciones diversas. A través de procesos de escucha comunitaria y sesiones de contraste, se fomenta la participación ciudadana desde el inicio del proceso de diseño, lo que permite incorporar perspectivas diversas y garantizar la sostenibilidad de las iniciativas a largo plazo.
A diferencia de los enfoques lineales o secuenciales basados en proyectos aislados, las carteras de experimentación reducen el riesgo al diversificar las actividades de innovación y permitir volver sobre el mismo proceso para complementar, ajustar o corregir en base a los nuevos hallazgos. Esto permite adaptar continuamente las apuestas, en correspondencia con los entornos en constante cambio. La gestión de una cartera proporciona una orientación estratégica interconectada con las actividades regulares, creando espacios seguros para la experimentación y el aprendizaje, donde incluso el fracaso puede valorarse como parte del proceso.
Durante esta sesión, el equipo de Chile compartió su experiencia en la co-creación. Aunque el equipo había identificado con los patrones establecidos para ello a la hora de diseñar el portafolio más de 30 estrategias potenciales, se decidió seleccionar una estrategia específica centrada en la atención escolar. Esa elección se debió al hecho de que los patrones indicaban una necesidad de acción dirigida a este ámbito. A partir de esa elección primera, se desarrolló un prototipo para abordar estos retos con mayor solidez. Por lo tanto, el equipo de la región de Maule puso especial foco en explicar cómo ha trabajado en el desarrollo del Lienzo de Modelo de Negocio Social. Un prototipo que es parte de la cartera y que funciona como catalizador para el resto de iniciativas en la cartera garantizando la interconexión en todos los niveles: “Pilotaje en un colegio municipal que funcione como espacio de experimentación avanzada para el abordaje integral del consumo de drogas”. Este prototipo va dirigido al conjunto de la comunidad educativa: NNAS, docentes y educadores/as, familias, familias que consumen, vecindario, organizaciones comunitarias, juntas de vecinos/as, empresas y emprendimientos locales. El objetivo último es que el colegio funcione como un espacio de experimentación para interconectar las diferentes actividades que responden a la escucha y que forman parte de la cartera.
La presentación de Chile suscitó un gran interés entre los y las participantes. Sobre todo, por la forma en que pueden aplicar esta perspectiva en su propio trabajo. Otro ejemplo en relación a ello es el de Bahamas. Un territorio que, a pesar de enfrentarse a un contexto localmente difícil, está empezando a probar este enfoque. Esto demuestra que, incluso en situaciones difíciles, se reconoce el valor y la pertinencia de la co-creación y la gestión de carteras para abordar eficazmente las cuestiones sociales.
Sesión Evaluación evolutiva y herramienta digital
En la séptima sesión de la Comunidad de Aprendizaje, se profundizó en el enfoque de evaluación evolutiva, ahondando en la herramienta de sistematización (matriz) y los indicadores evolutivos. Durante la sesión, se presentó asimismo la herramienta digital diseñada por ALC para optimizar la gestión de procesos de innovación social y gobernanza colaborativa. Se abordó así la importancia de sistematizar estos elementos (mapeo, escucha, contraste, co-creación, etc.) para tener un enfoque integrado y conectado. El objetivo final es poder hacer un monitoreo o seguimiento en tiempo real y tomar decisiones más estratégicas y oportunas sobre cada intervención.
A lo largo de la sesión, los y las participantes compartieron reflexiones y comentarios sobre las perspectivas y retos identificados en torno al enfoque de evaluación evolutiva. Por ejemplo, Daniela de Corporación Viviendo, en Colombia, comentó:
La intervención de Daniela debe suscitar una reflexión sobre la importancia de adaptar estas herramientas con el propósito de que que sean accesibles en diferentes contextos, subrayando la necesidad de equilibrar la rigurosidad técnica con la practicidad y la compresión de las comunidades: ¿Cómo podemos diseñar herramientas que mantengan la integridad del enfoque pero que también sean comprensibles y útiles para quienes las utilizan en terreno?
De ahí que, destacando la importancia de que la evaluación evolutiva no pretende reemplazar, sino complementar, los métodos de evaluación más convencionales, se pusiesen encima de la mesa las siguientes preguntas: por un lado, cómo este enfoque puede potenciar los procesos de experimentación y gestión de proyectos; y, por otro lado, cómo se puede agregar valor a este proceso de evaluación en comparación con lo que se define como “evaluación tradicional”. Formas de evaluar, esta última, más basada en indicadores estadísticos.
A este respecto, Inés Elvira Mejía, parte del equipo de COPOLAD, resaltó el valor del trabajo de sistematización de la información como elemento clave para comprender y aprovechar el potencial transformador de los procesos de innovación social. Destacó cómo la organización y el análisis ordenado de la información permiten identificar patrones, tendencias y oportunidades que de otra manera podrían pasar desapercibidos:
Esta reflexión ha invitado a las Comunidades a repensar la manera en que concebimos y aplicamos la evaluación en los diferentes procesos de innovación social. Más que una herramienta de control o verificación, la evaluación evolutiva se presenta como un proceso participativo que impulsa la reflexión, el aprendizaje y la mejora continua. Al integrar las voces y perspectivas de las comunidades en el proceso de evaluación, se puede asegurar que los procesos de innovación social responden de manera más efectiva a las necesidades de quienes están directamente implicados en ellos. Por tanto, ello nos debe llevar a considerar el papel crucial que la evaluación puede desempeñar en el diseño y la implementación de políticas públicas en ámbito de las drogas.
La evaluación evolutiva permite abordar las realidades complejas y dinámicas en las que trabaja y ayuda a identificar gradualmente las dinámicas ocultas que no son evidentes a primera vista. Con ello, la estrategia puede ser ajustada en tiempo real. Fue ese tema, precisamente, el destacado por Victor, también parte del equipo de COPOLAD:
En este sentido, es importante distinguir, por un lado, la gestión del proceso a través de la matriz, integrando en él todos los elementos del proceso de innovación social y viéndolos a través de un prisma; y por otro lado, la herramienta digital en sí. Esta última es una herramienta de gobernanza colaborativa diseñada desde una perspectiva de sistema complejo y basada en las percepciones particulares de cada territorio. Esta herramienta permitirá visualizar, evaluar y gestionar una aproximación conjunta a los retos identificados, así como tomar mejores decisiones en tiempo real, basándose en las siguientes características: mapear el estado del ecosistema de agentes e iniciativas y cruzar estos datos con las diferentes percepciones identificadas, pudiendo visualizar los puntos clave o críticos en los que experimentar para anticipar posibles escenarios no deseados como estrategia de gestión de riesgos.
Por último, una participante destacó la relevancia de implementar herramientas digitales en procesos de experimentación complejos. Aquellos procedimientos para los cuales no existe una solución predefinida y que requieren la colaboración de diversos agentes, desde el mismo COPOLAD, a los gobiernos, a agentes locales o incluso la sociedad en general.
Sesión de evaluación evolutiva y herramienta digital en castellano e inglés.
Interpretación colectiva: Retos y oportunidades de 5 Laboratorios de Innovación Social
En el complejo y dinámico contexto de las políticas de drogas, el enfoque de innovación social emerge como un vehículo esencial para abordar los desafíos complejos con una visión más equilibrada, inclusiva y alineada con las diversas percepciones de la comunidad. Reconociendo la importancia de la colaboración y el intercambio de experiencias, en la última sesión de la Comunidad de Aprendizaje se convocó a los cinco Laboratorios de Innovación Social ubicados en distintos territorios de América Latina: Colombia (Cali y Santander de Quilichao), Perú, Uruguay y Chile. Se les pidió que trajeran al espacio sus experiencias, retos y oportunidades en el camino hacia la activación e implementación de los Laboratorios de Innovación Social. Este espacio de reflexión buscó profundizar en los diversos aspectos del enfoque y su aplicación y adaptación en los diferentes contextos, con el propósito de encontrar iniciativas más equitativas para el conjunto del ecosistema.
Desde el equipo de SENDA central y Maule, en Chile, llegaron voces que reflejan el desafío de encontrar soluciones para conectar todos los servicios dirigidos a niños, niñas y adolescentes (NNA). En el nivel central, se destacó la necesidad de repensar las políticas públicas, adoptando un enfoque más abierto y participativo, con la escucha como eje central: “Hay que hacer las cosas diferentes, pero para esto hay que tener una metodología y no todas las formas son efectivas, hay que rescatar la importancia de escuchar”. Por otro lado, en Maule, los desafíos que se identificaron giran en torno a la urgencia de desarrollar capacidades para abordar las necesidades de los niños y coordinarse con los servicios especializados. Para responder a ello, se ha promovido activamente la construcción multi-actor y la colaboración entre diversas instituciones, lo que ha ampliado la perspectiva sobre las intervenciones necesarias.
En el caso de Chile, el laboratorio ha sido un espacio vital para escuchar todas las voces y reconocer el valor añadido de cada fase del proceso de innovación social. Para el equipo ha resultado relevante repensar a quiénes estaban escuchando y dónde estaba su foco. De esa forma, darle mayor importancia a las voces de los niños/as y usuarios/as que al expertise institucional al que estaban acostumbrados. En este sentido, ha sido importante tanto la activación de nuevos canales de escucha como la escucha a la contraparte del servicio especializado.
En el caso de Perú, de manera coordinada con DEVIDA y el Ministerio de Justicia como organismos competentes, han emergido desafíos aún más profundos, en un contexto marcado por la expansión de los cultivos ilícitos y las actividades del narcotráfico, acompañados por un aumento de la violencia y las reiteradas amenazas a líderes comunitarios. La falta de recursos, la amplitud y dificultades de acceso y comunicación del territorio, y la escasa presencia del Estado en localidades remotas de la Amazonía como en Flor de Ucayali, plantean un desafío adicional para garantizar la articulación y la sostenibilidad de las intervenciones. Sin embargo, se vislumbran oportunidades en la generación de un Sistema de Alerta Temprana (SAT) que integre mecanismos de vigilancia y monitoreo, fortalezca el control e interconecte a los territorios, promoviendo la escucha activa. Para ello, se ha señalado la importancia que tienen las capacidades de observación existentes en el territorio y la coordinación con múltiples instituciones y las Comunidades Nativas para anticiparse y articular una respuesta rápida, abordando así los desafíos de una manera integral y oportuna.
En Colombia, la intervención por parte de los dos equipos en terreno son un testimonio vivo de las múltiples condiciones de vulnerabilidad y desigualdad que enfrentan las comunidades. Desde Cali, los problemas ambientales que afectan a la población más vulnerable, como son los consumidores y habitantes de calle, la falta de escenarios para practicar el deporte y consumir y crear la cultura que tienen las jóvenes y niñas, o el abandono político que fuerza a las comunidades a responder a la problemática son algunos de ellos. Aunque por parte de los actores institucionales se plantean muchas opciones, estas no terminan de concretarse.
A pesar de los múltiples desafíos, con el desarrollo del laboratorio de innovación la Corporación Viviendo ha dado un paso significativo, reconociendo la necesidad y esfuerzo de articular con agentes público-privados para el desarrollo del proceso, saliendo de la lógica tradicional de asentar las bases solo en lo comunitario. Además, el equipo ha identificado oportunidades en el trabajo con mujeres cabeza de familia, el diálogo enriquecedor con niños/as, jóvenes y adolescentes, la identificación de oportunidades con diversos actores y el trabajo con las percepciones para validar los retos y necesidades de la comunidad.
En Santander de Quilichao, los retos incluyen la búsqueda de financiación y la necesidad de encontrar enfoques innovadores para garantizar la participación de todos los actores. Así se busca no alimentar a diagnósticos tradicionales que no han dado ningún resultado y han generado una brecha de desconfianza con la comunidad. En esa línea, el equipo ha manifestado que la co-creación puede ser una herramienta esencial para visualizar alternativas. Se ha enfatizado asimismo lo importante que es escuchar a todas las partes interesadas en el proceso de innovación social. Además, tanto en Cali como en Santander de Quilichao se ha hecho visible un reto compartido con Perú; a saber: la sostenibilidad de las intervenciones y la necesidad de garantizar la participación multiactor.
Por último, en Uruguay, un país en tránsito en la lucha contra el tráfico ilegal, enfrenta desafíos similares de implementación y coordinación interinstitucional. Sin embargo, el equipo manifestó que con la activación del laboratorio de innovación se abre un camino de esperanza en la coordinación con instituciones específicas. Además, destacaron los sólidos vínculos que se están construyendo con la comunidad. Además, también se ha identificado la importancia de pensar en enfoques humanos y preventivos y de interconectar a las diferentes entidades implicadas en el proceso.
Los aprendizajes, las dudas y las inquietudes que los diferentes laboratorios han manifestado parten de su experiencia y desde el grado de desarrollo que tiene cada laboratorio. A este respecto, Chile lleva más de 8 meses en la implementación de las herramientas. Colombia, por su lado, lleva 6 meses trabajando, tanto en Cali y Santander de Quilichao. Perú, en cambio, se encuentra al inicio de la estructuración del plan de acción, con avances en el mapeo y proceso de escucha, después de la primera visita de los consultores de COPOLAD-LAC, realizada el pasado mes de febrero. Por último, el proceso de Uruguay está a la espera de consolidar el equipo y confirmar el foco de actuación.
ALC presenta junto a COPOLAD la cartera de innovación social en políticas de drogas en Chile
Agirre Center (ALC), COPOLAD, el Programa de Cooperación entre América Latina, el Caribe y la Unión Europea en materia de política de drogas, y SENDA, el Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación de Drogas y Alcohol del Gobierno de Chile, han impulsado el Laboratorio de Innovación Social de la Región de Maule en el marco de la acción para el abordaje de los retos de consumo y cuidado de niños, niñas y adolescentes bajo la tutela y protección del Estado.
Esta semana el equipo de Agirre Center ha presentado en Chile el trabajo realizado durante el último año junto a SENDA en el marco de la acción del Programa COPOLAD III: “Desarrollo de un laboratorio de innovación ciudadana para el co-diseño de soluciones para el abordaje integral de los retos de consumo, atención acompañamiento y cuidado de niños, niñas y adolescentes (NNAJ) bajo la tutela y protección del Estado”.
El mapeo sistémico, los espacios de escucha e interpretación colectiva y el prototipado y escalado de las iniciativas, han permitido a SENDA desarrollar los primeros espacios de experimentación en materia de políticas de drogas en la Región de Maule. Durante esta semana de trabajo se han llevado a cabo diversas sesiones de co-creación con agentes externos y profesionales de SENDA, con el objetivo de analizar y dar respuestas concretas que puedan complementar o mejorar estas iniciativas.
Tras la bienvenida la Directora de SENDA, Natalia Riffo Alonso, los días 16 y 17 de abril tuvieron lugar las presentaciones de la cartera de políticas públicas e innovaciones co-creada con las comunidades.
COPOLAD ha presentado en Santiago de Chile los primeros resultados del laboratorio de Innovación que ha impulsado junto al Gobierno de Chile (SENDA) en la región de Maule durante los últimos 12 meses con el objetivo de mejorar la atención a niños, niñas y adolescentes (NNA) con consumo y que se encuentran bajo la tutela del estado. Estos son los resultados más significativos del portafolio de experimentación que se va a implementar durante los próximos meses:
1. SENDA desarrollará un sistema de georreferenciación de la oferta de servicios públicos existentes en materia de prevención y atención integral para que todas las instituciones que trabajan en este campo puedan ofrecer una asistencia integral. Además de visualizar y localizar lo que ya existe, este sistema permitirá visualizar también la "no oferta” o las carencias que tiene el sistema en la actualidad. De forma complementaria, se prevé que la nueva herramienta digital proponga automáticamente refuerzos de las conexiones entre servicios existentes.
2. SENDA, en colaboración con instituciones locales, transformará el uso de dos residencias en un centro de experimentación avanzada para testar nuevas herramientas de salud mental para el tratamiento de NNA. A modo de ejemplo, se testarán nuevas herramientas de prevención de usos problemáticos, comunicación no verbal, sistemas de autocuidado y nuevos sistemas de supervisión para los equipos profesionales.
3. Por primera vez, SENDA impulsará una batería de iniciativas diseñadas por jóvenes para el desarrollo de competencias de integración socio-laboral. Anteriormente estas iniciativas se diseñaban sin contar con su participación directa.
4. SENDA pilotará la transformación de las mesas de coordinación intersectorial de la Región de Maule en plataformas de innovación que permitan abordar las problemáticas más complejas de forma colaborativa (por ejemplo, las políticas de reducción de daños). De esta manera cualquier institución o laboratorio de innovación en políticas públicas que desee testar soluciones más innovadoras o disruptivas lo podrá hacer en un entorno protegido.
5. SENDA activará una comunidad de aprendizaje para apoyar la implementación de estos prototipos pero que al mismo tiempo sirva para que otros equipos e instituciones vayan adquiriendo nuevas competencias en innovación social. El objetivo es que esta comunidad pueda impulsar el escalado de diez nuevos Laboratorios de Innovación Social interconectados en Chile en los próximos meses.
Las iniciativas fueron presentadas al equipo directivo de SENDA el 18 de abril. Esta sesión, que cierra el trabajo realizado durante un año en la Región de Maule, tuvo por objetivo analizar el trabajo desarrollado y expandir nuevas líneas de trabajo a fortalecer en el contexto de la innovación social. Tras este proceso, la Región de Maule cuenta con el Laboratorio de Innovación Social impulsado por COPOLAD y Agirre Center, que permitirá generar sistemas de gobernanza o aprendizaje conjunto para el abordaje de retos complejos a través de la sistematización de espacios de mapeo de agentes e iniciativas, co-creación y escucha e interpretación colectiva.
Agirre Center continúa trabajando en el programa COPOLAD III para el diseño, implementación y evaluación de Laboratorios de Innovación Social especializados en políticas de drogas en Colombia, Perú y Uruguay.
Un logotipo en 3D
Artículo de Gorka Espiau, publicado en el número 0 de la Revista K
Fotografías: Vicente Paredes
El Museo Guggenheim Bilbao es uno de los grandes iconos de la transformación vivida por la sociedad vasca. Este artículo profundiza en las narrativas que hemos construido colectivamente sobre su origen, presente y retos de futuro. El objetivo de este ejercicio es cuestionar la aparente racionalidad con la que decidimos incorporar determinados elementos al relato de lo vasco, desechando otras interpretaciones igualmente reales y válidas.
La recuperación del autogobierno tras el fin de la dictadura franquista permitió a las nuevas instituciones vascas poder diseñar sus propias políticas económicas gracias a su capacidad de recaudación. Este autogobierno era un arma de doble filo. El Gobierno Vasco podía tomar verdaderas decisiones estratégicas, pero éstas debían financiarse con sus impuestos. De forma que, si el Gobierno Vasco se equivocaba en el tipo de inversiones, no podría acudir al gobierno español a solicitar ayuda y pondría en riesgo el colapso de todo el sistema socioeconómico.
En este contexto de la máxima dificultad, es muy difícil entender desde una perspectiva exclusivamente pragmática la lógica de unas instituciones vascas que decidieron invertir tanto dinero en un proyecto como el Guggenheim Bilbao Museoa, en lugar de concentrar
la inversión en servicios sociales, sanidad, educación o promoción empresarial.
Este artículo trata de entender mejor la lógica de esta decisión, su relación con otras decisiones estratégicas que se tomaron en aquel momento y que conformaron el denominado “modelo vasco”. Esta deconstrucción puede ayudarnos a analizar críticamente lo que estamos haciendo ahora y a tomar mejores decisiones de cara al futuro.
Una forma de entender mejor esta decisión es profundizar en los discursos que existían en aquel momento sobre la necesidad de responder a una “crisis total”. Estas narrativas permitieron a las personas involucradas en este proceso sentirse respaldadas para convencer a una de las instituciones culturales más importantes del mundo sobre la idoneidad de Bilbao como capital europea de sus actividades. En este camino, intentaremos comprender también las motivaciones más profundas de una sociedad que es capaz de combinar un imaginario cultural vinculado a la lengua más antigua del continente europeo con la búsqueda de las referencias de modernidad más disruptivas.
- Jonathan Meades, crítico de arquitectura
El término “Bilbao Effect” se utiliza para describir el conjunto de transformaciones sociales, económicas y arquitectónicas vividas en Bilbao desde el final de la dictadura franquista hasta la actualidad. Al igual que el conjunto de la sociedad vasca, Bilbao pasó de ser una ciudad afectada por el colapso industrial, el desempleo y la violencia, a convertirse en un ejemplo de transformación urbana exitosa en términos de desarrollo humano sostenible.
La construcción del Museo Guggenheim Bilbao es el ejemplo más conocido de esta transformación, pero no son menos relevantes las intervenciones urbanísticas desarrolladas después de las inundaciones de 1983, el plan urbanístico de Abandoibarra, la construcción del metro diseñado por Norman Foster, el nuevo palacio de congresos Euskalduna que toma el nombre de uno de los astilleros más importantes del pasado, el centro cultural de la Alhóndiga, los nuevos proyectos de la península de Zorrozaurre, el tranvía y la peatonalización de parte de su espacio público. Este conjunto de infraestructuras, acompañadas de nuevos modelos de negocios vinculados a los servicios, el despliegue de las nuevas instituciones autonómicas y el fin de la violencia de ETA, permiten a la ciudad proyectarse como un ejemplo exitoso de transformación urbana.
El Museo Guggenheim Bilbao integra todas estas actuaciones y se convierte en el mayor exponente de una nueva arquitectura icónica. Este estilo de arquitectura se define como contemporánea, que busca el reconocimiento y la popularidad, caracterizada por una forma impresionante y simbólica, y siempre diseñada por un arquitecto estrella. El edificio se convierte en el logotipo de la ciudad. Charles Jencks, historiador de la arquitectura, habla del edificio icónico como desafío al monumento arquitectónico tradicional y pone como ejemplo cinco edificios de gran reconocimiento internacional: el Museo Guggenheim Bilbao, el edificio AT&T y el Centro de Vuelo de la TWA en Nueva York, la Ópera de Sydney y la capilla de Notre Dame du Haut en Ronchamp.
Según Tom Dyckhoff, crítico de arquitectura, la primera arquitectura icónica es la de los monumentos religiosos. Los iconos del modernismo son formas racionales perfectas, que representan el sistema económico y la industrialización. Un icono contemporáneo se ve obligado a ser una mercancía y una moda, para atraer el interés, producir beneficios económicos, ser seductor, exitoso y popular. Siguiendo el ejemplo de Bilbao, muchas ciudades del mundo intentan construir su “icono de transformación”, aunque el resultado de la mayoría de estas iniciativas haya resultado en fracasos.
En los nuevos museos, el edificio es una atracción igual que el arte y hay espacios para comprar, sentarse, comer, tratar de que el arte vuelva a formar parte de la vida diaria, en lugar de ser sagrado o didáctico. Para muchos autores, el inicio del siglo XXI se interpreta como la “edad de oro” de los museos, con espectáculos y edificios superventas que se supone que innovan y entretienen.
Desde esta perspectiva, el “Bilbao Effect” representa una nueva estrategia de transformación urbana que utiliza edificios espectaculares de arquitectos famosos para revitalizar ciudades postindustriales en dificultades con el objetivo de posicionarse en el mapa turístico mundial. Se trata de una combinación de un icono emblemático y de reconocimiento global con un arquitecto prestigioso. Esta estrategia es implementada por ciudades de mediano tamaño que aspiran a competir con ciudades globales como Nueva York y Londres a la hora de atraer al turismo internacional.
Un impacto espectacular
El Museo Guggenheim Bilbao no fue el primer museo con vocación icónica y transformadora, pero su impacto ha sido tan espectacular que se ha convertido en sinónimo de este fenómeno. Un estudio de Beatriz Plaza y Silke N. Haarich, economistas de la Universidad del País Vasco, reveló que entre 1997 y 2008 se publicaron 110 artículos sobre el Museo Guggenheim Bilbao en revistas científicas.
Esta nueva arquitectura icónica entiende que su impacto no es sólo cultural sino económico y social. Desde esta perspectiva, las inversiones culturales pueden transformar la economía de una ciudad y se convierten en una herramienta a través de la cual se construye y expande la imagen y la representación del lugar.
El primer estudio de viabilidad encargado por las instituciones vascas estimaba que serían necesarios 400.000 visitantes al año para justificar la inversión prevista de 132,22 millones de euros. Durante el primer año tras su apertura, el museo recibió 1.360.000 visitantes, más del triple de la cifra requerida. Posteriormente y hasta la llegada de la pandemia COVID19, la media de visitantes al año se sitúa entre 900.000 y 1.000.000.
El paquete de inversiones iniciales realizadas por estas instituciones es de 132,22 millones de euros, y se desglosa en tres áreas: 84,14 millones de euros para la construcción del museo y el ajardinamiento de la zona general del museo; 36,6 millones de euros para la compra de las obras de arte, que constituyeron el capital inicial del Museo Guggenheim Bilbao; y 12,2 millones representan la aportación para convertirse en miembro de la Fundación Guggenheim y asegurar la rotación de sus colecciones en Bilbao.
Durante el primer año de funcionamiento del museo, de octubre de 1997 a octubre de 1998, el incremento del PIB de Euskadi fue de 144 millones de euros. Este incremento de riqueza (atribuido directamente por las instituciones vascas al Guggenheim Bilbao Museoa) generó un ingreso adicional para las arcas públicas vascas que habría cubierto en cinco años la inversión total. Estos estudios consideran los efectos directos, indirectos e inducidos y atribuyen a las actividades del Guggenheim Bilbao Museoa un incremento adicional para las arcas públicas vascas de 29 millones de euros. El citado incremento de la riqueza -según la consultora KPMG- supuso, además, el mantenimiento de 3.816 puestos de trabajo durante el primer año, que se incrementaron durante el año 2006 hasta los 4.232. Estas cifras no tienen en cuenta otros factores como la publicidad positiva que esta acción supuso para la ciudad, o su efecto para conseguir otras inversiones. En opinión de las autoridades municipales, si consideramos todos los artículos escritos en periódicos, revistas y reportajes de televisión en todo el mundo, y los contabilizamos como publicidad remunerada, ellos solos justificarían y amortizarían los recursos empleados.
La narrativa oficial
Las autoridades públicas que lideraron este proceso comparten un discurso muy positivo sobre el impacto de esta decisión. Desde esta perspectiva institucional, la apuesta por el Guggenheim Bilbao Museoa estuvo motivada por la necesidad de superar el modelo industrial -ya que en su opinión la crisis económica que se estaba viviendo era estructural y no coyuntural- e iniciar un proceso de transformación asentado en la remodelación urbana. Esta renovación urbana se planteaba teniendo en cuenta tanto las cuestiones físicas como las sociales y económicas.
Por cuestiones físicas, el discurso oficial articulado por el exteniente de alcalde y responsable de urbanismo, Ibon Areso, se refiere a la accesibilidad externa y movilidad interna para la metrópoli, así como a las medidas de regeneración medioambiental. De esta manera, Areso amplía la cartera de iniciativas que forman parte del “Bilbao Effect” a la ampliación de las instalaciones portuarias de Bilbao, el nuevo aeropuerto diseñado por Santiago Calatrava, el metro, las obras realizadas en carreteras y ferrocarriles, la Estación Intermodal, así como las “autopistas de la información” creadas por el nuevo cableado de fibra óptica. En materia de regeneración medioambiental y urbana, incluye la reducción de la contaminación atmosférica, la depuración y limpieza de los cauces de agua, la gestión de los residuos industriales y urbanos, y la ampliación de los parques y zonas verdes.
Según el discurso oficial promovido por las autoridades locales, el museo es la iniciativa estrella de un portafolio o cartera de intervenciones que fueron esenciales para la transformación de la ciudad. Una sola iniciativa no habría sido suficiente para superar el pesimismo y la falta de fe en el futuro que había generado el colapso de la industria pesada. A pesar de ser una estrategia socioeconómica, la narrativa oficial pone el acento en el valor diferencial de los aspectos inmateriales. La generación de nuevo conocimiento y la formación en nuevos sectores de actividad industrial era absolutamente necesaria para que la ciudad volviese a ser competitiva en un mercado global. Las universidades, las unidades de formación profesional, la relación entre formación y empleo, la formación de postgrado y la política empresarial en materia de recursos humanos fueron una prioridad. Esta formación acabó transformando la metrópoli en un hub de servicios de alta gama para una región industrial moderna, reflejando la convicción de que la industria y los servicios son inseparables.
Estas narrativas nos demuestran que, mucho antes de hacer la apuesta por el nuevo museo, los actores locales veían estas iniciativas de forma interrelacionada y buscaban plataformas culturales que mejorasen la imagen interna y externa de la ciudad.
Desde este discurso, se planteaba la lógica de una cartera de iniciativas interconectadas en el ámbito cultural que incluía: la mejora del Museo Bellas Artes, el Teatro Arriaga y el Teatro Campos Elíseos, el Palacio de Música y Congresos Euskalduna, las bibliotecas municipales, la temporada de ópera, nuevos campos de golf, y convertir el antiguo edificio de la Alhóndiga en un nuevo espacio cultural, social y sanitario. Si unimos estas iniciativas a las anteriormente descritas, podemos tener una perspectiva mucho más completa del conjunto de iniciativas y la visión de sistema sobre la que se había construido la estrategia de transformación de la ciudad.
A la hora de explicar cómo fue posible que en un contexto tan adverso la Fundación Guggenheim optase por Bilbao, la narrativa oficial es realista y reconoce que la elección de Bilbao fue también el resultado de las infructuosas negociaciones de la Fundación con otras ciudades europeas que consideraban más adecuadas, como Salzburgo y Venecia.
En relación con la oposición social, la narrativa oficial considera que el mayor problema fue el gran número de bilbaínos que se manifestaron en contra del plan. No entendían por qué las instituciones vascas tenían que emplear tantos recursos en la construcción de un museo de arte moderno en un momento de crisis económica, cuando parecía obvio que el dinero público debía emplearse en apuntalar el empleo en las industrias afectadas. En su opinión, esta decisión fue inicialmente considerada como una frivolidad por parte de las instituciones públicas que la promovían.
Esta narrativa transmite implícitamente la idea de que determinadas personas tuvieron una visión elitista, en contra de la mayoría de la población. Gracias a esta interpretación tradicional y jerárquica del liderazgo, frente a otros modelos más participativos y de inteligencia colectiva, los resultados habrían permitido un cambio en las percepciones sociales. La sociedad vasca no había entendido que la propuesta de museo elaborada por las instituciones contenía, además de preocupaciones culturales, un componente económico integral, es decir, que la cultura dejaba de ser entendida como un mero “gasto”, como se había visto hasta entonces, y debía ser considerada como una “inversión económica de futuro”.
Desde esta perspectiva, la narrativa oficial defiende todavía hoy que el liderazgo es una característica esencial de un proceso de transformación integral de una ciudad. Era necesario elaborar un diagnóstico claro del problema y tomar todas las medidas necesarias para solucionarlo, aunque el proceso no sea entendido inicialmente por la población. Los riesgos eran necesarios, y si se tomaban medidas equivocadas, la sociedad reprendería con sus votos a los responsables. Podemos hablar en masculino porque la inmensa mayoría de las personas que participaron en la toma de decisiones durante este periodo fueron hombres.
A pesar de esta visión tradicional del liderazgo institucional, el discurso oficial destaca también la cooperación inter-institucional y una estrategia público privada compartida. La ciudad de Bilbao estableció una estructura de cooperación entre las instituciones a través de BILBAO Ría 2000, una sociedad formada íntegramente por la Administración del Estado, el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Bizkaia y el Ayuntamiento de Bilbao.
- Ibon Areso, exteniente de alcalde y exresponsable de urbanismo de Bilbao
Esta estrategia habría conseguido grandes beneficios intangibles: la recuperación de la autoestima de una sociedad golpeada por la crisis industrial y el paro. El museo habría tenido una misión cultural en su sentido más amplio: la responsabilidad de ayudar a los aspectos urbanos, económicos y psicológicos de la ciudad. En una dimensión más profunda, esta forma de interpretar la realidad vincula el proceso de transformación a un sistema de valores conformado por la valentía, la auto-responsabilidad y la competitividad.
De cara al futuro, el discurso institucional apuesta por impulsar la segunda transformación de la ciudad y pasar de ser una ciudad amable a una ciudad inteligente. El intercambio entre arte y tecnología se estaría convirtiendo en la base de nuestra nueva economía y de la prosperidad futura.
- Frank Gehry, arquitecto del edificio
Una mirada crítica
La mirada más crítica al “Bilbao Effect” surge de la propia sociedad vasca. Joseba Zulaika, antropólogo vinculado al Centro de Estudios Vascos de la Universidad de Nevada es la primera voz que cuestiona una interpretación simplista de este fenómeno. Aunque su mirada va evolucionando durante el periodo de gestación, construcción y explotación del proyecto, Zulaika habla de “Krensificación” del museo (en alusión a la influencia de T. Krens, director del museo Guggenheim en Nueva York) y lo atribuye a su capacidad de seducción, a la exuberancia de los años 90 y a la necesidad de Bilbao por transformar su imagen asociada a la violencia y el colapso industrial.
A nivel internacional, el arquitecto del Guggeheim, Frank Gehry, ha sido criticado con la etiqueta de caparazón populista, atractivo y accesible. Su trabajo se vincula a la moda de contratar arquitectos estrella. Estas críticas se centran en la desconexión con la cultura local y la falta de evidencia sobre el impacto económico real de estas inversiones. Aunque consideran que en el caso de Bilbao sí puede demostrarse un impacto positivo en la economía, la mayoría de iniciativas de transformación socioeconómica vinculadas a la construcción de nuevos edificios emblemáticos no han sido evaluados rigurosamente en cuanto a su éxito económico. Desde estas perspectivas, la cultura es una condición necesaria pero insuficiente para la transformación económica de las ciudades. Este tipo de transformaciones no tienen impacto real si no existe una diversificación de la economía (que no dependa sólo del turismo y los servicios), la integración de esos proyectos en el conjunto de la oferta de la ciudad y el aumento de la competitividad del conjunto del sistema.
Tanto las narrativas institucionales como las más críticas atribuyen al Guggenheim Bilbao Museoa la mejora en la calidad de vida en la ciudad y la construcción de una nueva imagen internacional. De ser considerada una ciudad gris y sucia, pasa a ser percibida como un espacio de belleza y modernidad. Los cambios se interpretan de forma positiva, no existe una percepción romántica de un pasado urbano que hubiese sido mejor. El Guggenheim Bilbao Museoa no representa la cultura vasca tradicional pero la modernidad que genera es interpretada positivamente porque viene vinculada a una mejora de la calidad de vida en la ciudad.
Las narrativas recogidas para la elaboración de este artículo tanto de los protagonistas directos del proceso como de las personas más jóvenes coinciden en vincular las decisiones tomadas con una situación de máxima emergencia. En lugar de activar respuestas individuales, la falta de recursos favoreció una acción colectiva interinstitucional. No se menciona de manera explícita, pero al vincular tan intensamente la decisión a las circunstancias del momento se puede interpretar que tal vez no se hubieran tomado decisiones tan disruptivas en un escenario menos negativo.
A pesar del alto consenso que existe sobre la contribución del museo a la transformación de la sociedad vasca, la relación con la Fundación Guggenheim es una cuestión espinosa que genera todavía interpretaciones muy diversas. Todavía hoy nadie se explica muy bien como los interlocutores vascos pudieron convencer a una institución tan prestigiosa como la Fundación Guggenheim para que fijase su sede europea en un Bilbao muy afectado por la crisis económica y la violencia. Joseba Zulaika destaca que la Fundación Guggenheim se había puesto en contacto con otras ciudades de Europa, Rusia y Japón para albergar la próxima franquicia del Guggenheim, pero todos esos intentos habían fracasado.
Frente a esta lectura crítica, la narrativa institucional considera que la Fundación Guggenheim empezó a entender que Bilbao estaba haciendo una propuesta sería respaldada por organizaciones públicas, y que era una parte coherente de un plan más amplio. Entendieron que se convertiría en algo más que un museo, que el objetivo era crear un imán y un motor de transformación social. Frente a la importancia de un liderazgo personal, incluso las personas que podrían estar interesadas en vincular el éxito a su contribución personal, hablan de una estrategia colectiva vinculada a un proceso de transformación socioeconómica. “Vieron que ya había muchas cosas en marcha. Bilbao no era perfecto, pero los interesados estaban haciendo un claro esfuerzo concertado, fue un esfuerzo conjunto de colaboración”, explica Joseba Zulaika.
Estas mismas voces consideran que la decisión de apostar por el museo es coherente con la forma en la que la sociedad vasca ha respondido históricamente a los momentos de gran dificultad. Este imaginario vincula la identidad vasca a los valores como el “emprendimiento”, la “acción colectiva”, el “esfuerzo”, y la “valentía” a la hora de tomar decisiones arriesgadas y a la capacidad de transformación en periodos de máxima dificultad. En términos generales, el discurso construido sobre el “Bilbao Effect” está conectado al conjunto de la transformación vasca. A pesar de algunas opiniones críticas, la mayoría de narrativas inciden en el impacto positivo que ha tenido en el posicionamiento internacional del pueblo vasco.
Esta vinculación con el conjunto de la sociedad vasca está presente también en el discurso del arquitecto Frank Gehry. Esta vinculación con el conjunto de la transformación vasca está construida sobre narrativas desconectadas de las instituciones españolas.
El futuro
A la hora de interpretar lo que el Museo Guggenheim Bilbao supone para el futuro, las voces recogidas coinciden en alertar sobre un riesgo de autocomplacencia que impida impulsar nuevas transformaciones. Si la prioridad en los 80 y 90 era transformar la realidad, las voces más críticas nos alertan sobre los riesgos que genera tratar de conservar una realidad que se encuentra en permanente transformación.
Estas opiniones nos invitan a pensar que frente a un discurso que vincula la identidad vasca con la innovación y la resiliencia, la realidad es más conservadora y contraria a la toma de decisiones arriesgadas. El hecho de que se hubieran tomado decisiones muy disruptivas en ese periodo histórico podría explicarse por la excepcionalidad del momento, pero no nos ayudan a entender cómo el pueblo vasco ha sido capaz de mantener unas señas de identidad tan diferenciales a lo largo de la historia. En ese sentido, la metanarrativa que explicaría por qué en ese momento histórico muchas personas e instituciones creyeron que el cambio era posible sigue siendo una interrogante sobre la que profundizar en el futuro. Esta cuestión es de la máxima relevancia porque nos ayuda a entender por qué en casos de dificultad determinadas sociedades consideran que el cambio es posible y en situaciones similares otras comunidades construyen una metanarrativa más negativa sobre el cambio.
- 189GHAEEM4, 2021
Estas citas forman parte de una investigación doctoral sobre las narrativas asociadas a la transformación socioeconómica de la sociedad vasca. “Normas, valores y narrativas de los procesos de Innovación Social. La dimensión cultural de la transformación socioeconómica de la sociedad vasca (1978-2022)”.
Narrativa de superficie 1: El liderazgo fue institucional, en contra de la población.
“Al principio había gente que no estaba muy de acuerdo, pero luego vieron el potencial.” (73GHAEE16, 2021)
“El tiempo les ha dado la razón a las personas que hicieron esa apuesta. Hubo gente que pensó en traer algo rompedor, y que eso iba a suponer un aldabonazo. Esa gente pensó que no podíamos seguir haciendo lo mismo, había que hacer algo diferente.” (194GHAEEM6, 2021)
“It was seen as maybe not appropriate to context and it was viewed as something that was like a strange starchitecture project out of context and meant to be leading some sort of transformation. But, there was a lot of criticism of it at the time.” (184GHAEJE, 2021)
Narrativa oculta 1: Sin colaboración no es posible.
“La Fundación Guggenheim empezó a entender que Bilbao estaba haciendo una propuesta seria respaldada por organizaciones públicas, y que era una parte coherente de un plan más amplio. Entendieron que se convertiría en algo más que un museo, que el objetivo era crear un imán y un motor de transformación social. Lo entendieron y creyeron en ello.” (251GHAEEM14, 2021)
“Cuando mandatarios de otros lugares me preguntan si un fenómeno como el Guggenheim es replicable yo les contesto que a mí no me gustan las réplicas. Además tenemos que tener en cuenta que en la gestación del Guggenheim confluyeron muchas circunstancias y que Bilbao, Bizkaia y Euskadi en aquella época eran de una forma diferente a la que es hoy día. Ni siquiera sé si sería replicable en el Bilbao actual.” (231GHAEEM4, 2021)
Metanarrativa 1: Somos vascos.
“Creo que los vascos tenemos un elemento cultural que subyace en diferentes proyectos. El ser capaces de hacer cosas que están muy por encima de nuestras posibilidades. Siendo como somos, un país pequeño y humilde, tenemos un punto de ambición y nos atrevemos a hacer cosas. Y yo creo que ese elemento es palpable también en el proyecto del Museo Guggenheim Bilbao.” (189GHAEEM4, 2021)
“Gerhy lo dijo claro: el museo de Bilbao ha funcionado porque me encontré una cultura diferente, por la seriedad que tenían, por los compromisos.” (188GHAEEM8, 2021)
“Guk gauzak gure lurrari, gure sustraiei eta gure kulturari lotuta egiten ditugu, modu berezi batean. Eta hori Guggenheimen ere gertatu da.” (241GHAEEM11, 2021)
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Narrativa de superficie 2: El museo ha transformado Bilbao.
“Me parece un museo espectacular que ha transformado la ciudad de Bilbao.” (40GHAEE5, 2021)
“El museo llega a Bilbao en una época difícil en la que la industria está en declive, hay una situación de paro muy grande y el museo hace de tractor de muchos cambios, por un lado del modelo económico de la ciudad, pero también de la transformación urbanística. Por ello el museo trasciende del propio museo.” (186GHAEEM6, 2021)
“Respecto al arte y la cultura, mucho mejor. Y luego la gastronomía, los bares… Es una ciudad donde se vive mucho mejor gracias al Guggenheim.” (47GHAEE5, 2021)
Narrativa oculta 2: Además del museo, estaban pasando otras cosas en Euskadi que lo hicieron posible.
“Ba gaur egun Bilboren aurpegia da, oraintxe bertan Bilbok asko galduko luke Guggenheima gabe, eta horregatik turismo arloan asako aportatu du, ekonomia aldetik noski.” (76GHAEE23, 2021)
“A lot of governments hired really famous architects to make these signature buildings [and emulate the Bilbao effect] and then, they didn’t have the same effect as what happened in Bilbao.” (171GHAELL, 2021)
“En aquel momento coincidieron circunstancias, seguramente ninguna de ellas positiva, que derivaron el éxito posterior.” (185GHAEEM3, 2021)
“I think of it just as associated with the Basque Country as a whole as I do with Bilbao.” (181GHAEJE, 2021)
Metanarrativa 2: El cambio fue posible porque conectaba con el resto de cosas que estaban sucediendo.
“The perception from the outside can be that Basque people should be grateful because without the Guggenheim it would not have had the social transformation that it had. And so, too much credit, perhaps, is given to the museum as not only a representation of the transformation but the reason, the whole reason for the transformation (...) It is actually more of a result of a transformation, which is pluralistic and multifaceted in so many was, and that was a manifestation of a transformation happening.” (177GHAEJE, 2021)
“It had international attraction. But over time (...) you began to see the results of the impact that it had sort of growing out from the sight, to that district, it’s position on the river, that neighborhood… And then, in successive spheres you began to see or at least read and hear that it was giving recognition to the Basque Country, and the Bilbao effect really did work there (...) So many other places tried to emulate the Bilbao effect without realizing that it’s success was based on cultural transformation.” (168GHAELL, 2021)
El discurso sobre el “Bilbao Effect” se sitúa claramente en el modelo de desarrollo económico dominante a principios de la década de los 90. Estas narrativas públicas se centraban en el papel de las grandes organizaciones (organismos políticos, Fundación Guggenheim, etc.) como agentes de cambio. Sin embargo, el análisis de los valores asociados a estas narrativas nos descubre aspectos vinculados a la capacidad de acción colectiva o “auzolan”. Los protagonistas de este proceso entienden que la Fundación Guggenheim apuesta por Bilbao por este motivo. El contexto de dificultad unido al conjunto de valores con los que se autodefine la sociedad vasca históricamente (autorresponsabilidad, acción colectiva, resiliencia) construyen un imaginario que nos ayuda a entender este proceso. Esta apuesta radical por la modernidad se integra en los valores fundamentales con los que se construye el imaginario vasco.
Resulta especialmente interesante profundizar en la forma en la que estos dos imaginarios (el tradicional y el moderno) conviven en el caso vasco. En sociedades afectadas por situaciones de colapso económico, institucional y vulneración de los Derechos Humanos, las narrativas pesimistas pueden limitar la capacidad endógena para impulsar procesos de transformación de larga escala. En el caso vasco, por el contrario, a pesar de compartir elementos de contexto, encontramos narrativas que confían en la capacidad de cambio de la propia sociedad incluso en situaciones extremas. Este conjunto de factores permite entender mejor la apuesta por el Museo Guggenheim Bilbao como algo “normal”. En palabras del Director de Museo, Juan Ignacio Vidarte, “un buen plan”, que necesitaba un icono, o como lo describe el crítico de arquitectura Jonathan Meades, un “logotipo en 3D”.
El “Bilbao Effect” nos ofrece, por lo tanto, claves fundamentales para comprender mejor la transformación del conjunto de la sociedad vasca. A pesar de que, desde una mirada externa, la apuesta por el museo no fuese racional y fácilmente alcanzable en ese momento tan complicado, las narrativas recogidas nos demuestran que los actores locales operaban desde el convencimiento de que ese cambio era posible y sus iniciativas responden a un mismo sistema de valores que ha condicionado el tipo de transformaciones que finalmente fueron impulsadas.
Por todos estos motivos, el “Bilbao Effect” como icono o logotipo de la transformación vasca sugiere la necesidad de incorporar un enfoque de inteligencia colectiva a las iniciativas de transformación urbana. Las diferentes iniciativas vinculadas a la experiencia vasca, entre las que destaca el Guggenheim Bilbao Museoa como icono de esta transformación, conforman un ecosistema organizado como una plataforma de colaboración e innovación abierta. En lugar de entenderlo como un actor aislado, puede ser más apropiado pensar en su relación intrínseca con el resto de iniciativas impulsadas en ese período histórico.
En base a esta nuestra experiencia, los procesos de transformación urbana deberían adoptar una visión más global, mapeando los activos existentes e identificando los puntos de conexión con otras iniciativas en diferentes niveles de actuación. Abordar los proyectos estratégicos dentro de un proceso más amplio aumentaría el impacto y, a su vez, generaría nuevos espacios de colaboración para contribuir a la siguiente transformación de la sociedad vasca.
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ALC y Hexagonal Lab trabajan en una sesión conjunta para explorar vías de colaboración
Parte del equipo de Hexagonal Lab se ha desplazado desde Zaragoza con el objetivo de buscar sinergias en las carteras de experimentación de ambas organizaciones y considerar así oportunidades de cooperación futuras.
El pasado 11 de abril de 2024, los equipos de Agirre Lehendakaria Center y Hexagonal Lab se reunieron para mantener una sesión conjunta en el Bizkaia Aretoa (Bilbao). El objetivo de este encuentro fue explorar sinergias en las carteras de experimentación de ambas organizaciones para identificar vías de colaboración a futuro.
Raúl Oliván, director de Hexagonal Lab, estuvo acompañado por parte de su equipo, que opera como laboratorio de ideas y consultoría de innovación. Entre ellos se encontraban Raúl Olmedo, Jorge Calvo y Fernando García.
A lo largo de la sesión, los dos equipos trabajaron en la visualización de las potenciales conexiones entre los proyectos de ambas entidades. La reunión ha culminado con una representación gráfica de las conexiones, que ha puesto sobre la mesa la diversidad de conexiones potenciales entre ambos laboratorios.
A nivel general, se han identificado los ámbitos de la salud y los cuidados como una de las áreas temáticas con potenciales nexos comunes. Este campo constituye un área en la que Agirre Lehendakaria Center participa activamente en múltiples proyectos, como Getxo Zurekin, Matia Fundazioa (Como en casa) o Plena Inclusión (Mi Casa), en los que participa en la co-creación del rol del conector comunitario.
Asimismo, ALC ha presentado la herramienta digital que continúa trabajando junto a la agencia digital Bestiario, en el marco de colaboración con la Dirección de Prospectiva del gabinete de Presidencia de la Generalitat de Catalunya y el Barcelona Supercomputing Center (BSC), para el diseño de nuevos espacios para abordar retos complejos.
